Wer an Grossprojekte denkt, dem fallen vor allem die gescheiterten ein. Dabei sind viel mehr dieser Projekte ohne Desaster realisiert worden. Welche Aspekte das Projektmanagement unbedingt beachten sollte und welche typischen Fehler leider immer wieder auftreten, darum ging es im eGov Fokus der Berner Fachhochschule BFH.

„Gescheiterte Grossprojekte wie den Berliner Hauptstadtflughafen, Stuttgart 21 oder die Elbphilharmonie gibt’s nicht nur in Deutschland“, sagte Klaus Grewe beim Eröffnungsvortrag am 11. November im vollbesetzten Berner Rathaus. Zuvor hatte Prof. Dr. Ines Heer von der BFH die Tagung eröffnet und das Wort an den Regierungsratsvizepräsident Christoph Neuhaus weitergegeben, der ein augenzwinkerndes Grusswort zur Historie des Projektmanagements hielt. Den Ball spielte Moderator Prof. Dr. Reinhard Riedl, wissenschaftlicher Leiter des Fachbereichs Wirtschaft der BFH, Mr. Olympia zu. Klaus Grewe kennt sich mit milliardenschweren Vorhaben aus – der gelernte Zimmermann baut sie in der ganzen Welt. „Nur sind Länder wie Grossbritannien oder die USA nicht so reich, um ein falsch geplantes Projekt für weitere Abermillionen zu Ende zu führen“, sagt er.

Eröffnungsredner Klaus Grewe

Grewe koordinierte die Bauvorhaben für die Olympischen Spiele 2012 in London und vollbrachte so etwas wie ein kleines Wunder, indem er das neun Milliarden Euro teure Gesamtprojekt rund eine Milliarde Euro günstiger und vier Monate früher als geplant fertigstellte. Grewe ist ein Experte, der in dicht gepackten Sätzen durch seine Erfahrungen saust und bescheiden festhält, warum ihm das gelang: „akribische Planung und Steuerung des Projektes, vorausschauendes Denken sowie einen jederzeit einsehbaren Stand der Realisierung und deren Finanzierung“. Bei ihm klingt das, als wäre es eben kein Kunststück, sondern „nur“ Fleiss und Disziplin. „Die Briten haben aus ihren schlechten Erfahrungen beim Bau des Wembley-Stadions gelernt.“

Risiken bei der Planung berücksichtigen

Aus seiner Sicht starten viele Grossprojekte schon falsch. Neben einer unfertigen Planung macht Grewe noch einen schwerwiegenden Fehler bereits am Beginn eines Vorhabens aus. „Der Preis ist oft geraten, damit er gesellschaftlich tragbar ist, das ist eher ein politischer denn ein planerischer Entscheid“, betont Grewe. Weitere Fehler seien zu hohe Ambitionen und eine fehlende Projektsteuerung. Heutige Projekte würden kaum noch auf der grünen Wiese geplant, daher sei es zwingend notwendig, dass die Umgebung samt Infrastruktur mit bedacht werden müsse. „Auf diese Weise können Risiken geplant und in einem Register aufgezeichnet werden und Teilschritte sollten priorisiert werden“, sagte Grewe. Zudem brauche es gerade in der Anfangsphase mehr Personal, sagte Grewe, der von seinem Team jeweils einen grossen Einsatz fordert. Am wichtigsten sind ihm Fleissarbeit, ein hohes Mass an Eigeninitiative, ein regelmässiger Jour fixe und eine wöchentliche Berichtsroutine. „Das macht natürlich nicht immer Spass, aber es zwingt zur Disziplin.“ Grewe gibt den Konferenzteilnehmenden das simpelste, aber zwingende Rezept mit auf den Weg: „Erst planen dann bauen.“

Post ist längst digital

Von einem Mammutprojekt berichtet die nächste Rednerin Claudia Pletscher. Sie leitet die Abteilung Entwicklung und Innovation bei der Schweizerischen Post und gestaltet den wohl grössten Wandel, den das 186-jährige Unternehmen seit seiner Gründung durchläuft. „Das Geschäft am Postschalter ist um 67% zurückgegangen, obwohl dank eCommerce mehr Pakete versendet werden. Darauf mussten wir reagieren, zumal in einem hochdynamischen Umfeld“, sagte Pletscher. Einerseits werden Poststellen geschlossen, andererseits transportiere die Post täglich immer noch 18 Millionen Sendungen. „Wir bringen die analoge und die digitale Welt zusammen und arbeiten längst hochgradig digital“, erklärte Pletscher. Die grösste Herausforderung sei heute einfach der hohe „Speed“. Besonders aus dem Silicon Valley kommen laut Pletscher „Angriffe“, wie die Erfindung des Beförderungsunternehmens Uber, Paketdrohnen des US-Grosshändlers Walmart und die Packstationen von Amazon, die das Geschäft der Post tangieren.

Claudia Pletscher

Einige dieser Innovationen hat das Unternehmen auf schweizerische Verhältnisse zugeschnitten und implementiert. Roboter liefern Pakete in Zürich aus, autonome Drohnen transportieren in Lugano Laborproben zwischen Spitälern, in Sion verkehrt ein autonomer Smart-Shuttle-Bus, bei der Postsortierung unterstützen Virtual-Reality-Brillen: Diese und weitere Projekte hat Pletschers Abteilung auf den Weg gebracht, immer mit der Absicht, zusammen mit den besten Startups des Fachs produktiv einsetzbare Lösungen aufzubauen. „Wir screenen pro Jahr etwa 350 Start-ups und sind danach mit rund 15 Pilotprojekten am Start, alleine würden wir das nie schaffen“, erläutert Pletscher. Dank den Joint-Ventures eröffneten sich für die Post völlig neue Use-Cases und die Technologie dafür sei parat, man müsse sie nur nutzen. Zudem veranstaltet die Post so genannte Boost Camps, bei denen Ideen mit den Methoden ‚Design Thinking‘, ,Lean Start-up‘ und ,Agile Working’ geprüft und weiterentwickelt werden. Zudem hat Pletscher das Label „Early“ entwickelt, mit welchem Produkte möglichst früh bei den Kundinnen und Kunden getestet werden.

Freihändige Vergabe verführt zu Fehlentscheiden

Projekte der Bundesverwaltung stehen ebenfalls im Rampenlicht und werden besonders kritisch beobachtet. „Die teuersten Projekte sind meist diejenigen in der IT, und leider gab es davon in letzter Zeit auch missglückte“, sagte Michel Huissoud. Der Direktor der Eidgenössischen Finanzkontrolle EFK sprach über seine Erfahrungen mit „Erfolgreichen sinnlosen IKT-Projekten“. Obwohl das Projektmanagement in der Bundesverwaltung schon besser geworden sei und weniger Fehler als früher passierten, gebe es so typische Beispiele wie den Fall, als das Verteidigungsdepartement VBS und das Bundesamt für Informatik und Telekommunikation BIT zwei umfangreiche, aber vergleichbare CMS-Projekte unkoordiniert beim selben Lieferanten in Auftrag gaben. „Wir müssen bei solchen Projekten die Finanzierung unter die Lupe nehmen“, sagte Huissoud, dessen Behörde dem Bund empfehlen kann, schiefe IT-Vorhaben zu stoppen. Gelangten dann die Informationen an die Öffentlichkeit, würden die gescheiterten Projekte diskutiert. „In der Privatwirtschaft erfährt man hingegen kaum von Flops, obwohl dort natürlich auch Projekte schiefgehen.“ Zudem gebe es in der Privatwirtschaft kein öffentliches Beschaffungswesen.

Die Praxis der freihändigen Vergabe führte in der Vergangenheit immer wieder zu viel öffentlicher Kritik, und Huissoud erinnerte an das Insieme-Fiasko. Damit solche Fälle verhindert werden, sieht der Finanzkontrolleur Nachholbedarf in der Bundesverwaltung bei der Prozess- und Anwendungsarchitektur sowie bei Datenmodellen. Zudem fordert Huissoud „dezidierte und sachorientierte Diskussionen und Entscheide mit den Vertretern der betroffenen föderalistischen Ebenen“. Denn zu oft wirke sich Föderalismus erschwerend auf IT-Projekte aus.

Mehr Aufwand für die Dokumentation

„HERMES 5 ist keine Theorie, sondern eine lebendige Methode“, sagte Hélène Mourgue d’Algue, die Hauptautorin der HERMES 5-Methode und seit nunmehr zwei Jahren Leiterin Projekte und Kunden Informatik beim Eidgenössischen Departement für auswärtige Angelegenheiten EDA. Sie berichtete in ihrer Präsentation vom „Spagat zwischen Vorgaben und Agilität“, den sie bei ihrer Arbeit machen muss. Erschwerend sei heute für viele Akteure der zunehmende administrative Aufwand für Dokumentation und Nachweise. Dem will sie mit neuen Lösungen im Projektmanagement entgegenwirken.

Falsche Schätzungen

Der Titularprofessor der Universität St. Gallen, Peter Rohner hat untersucht, warum sie nicht gelingen. „Das Lernen aus gescheiterten Projekten fällt schwer, weil kaum jemand ein Buch darüber schreibt“, sagte er. Aus seiner Sicht missglücken Projekte vor allem wegen Irrtümern und Täuschungen. „Wir überschätzen uns, aber das Projekt unterschätzen wir und das Initialbudget schätzen wir falsch ein“. Zudem hat Rohner herausgefunden, dass schlecht gestartete Projekte im Verlauf nicht besser werden.

Prof. Dr. Peter Rohner

Die Verantwortung für missglückte Vorhaben verortet er zumeist bei der Führung: „zwei Drittel des Elends liegen oben“, bemerkte Rohner pointiert und warnte vor Geltungsdrang bei Projektleitenden. Er empfiehlt die KEY-Methode, bei der die Erfolgsfaktoren systematisch geprüft werden. Damit liessen sich unter anderem Probleme früh erkennen. Weiter rät Rohner zu einem wirkungsvoll funktionierenden Projektausschuss, dessen Mitglieder spezifisch trainiert würden. 

Projektmanagement im Ehrenamt

Eine ganz andere Art von Grossprojekt stellte Thomas Gross (HYCON GmbH) vor: er organisierte zusammen mit einer Co-Organisatorin das Bundeslager Contura 08 der Pfadibewegung Schweiz. Das Budget betrug 10 Millionen Franken und ehrenamtlich erbrachte Leistungen von über 15 Millionen Franken. Das Projektmanagement im ehrenamtlichen Umfeld brachte für Gross eine Reihe von überraschenden Herausforderungen mit sich. „Ich identifizierte mich mit dem Projekt, hatte eine klare Motivation und nahm dies auch für mein Team an“, sagte Gross. Doch so klar war dies dann nicht. Eine der Lehren, die Gross gezogen hat, ist denn auch die Identifikation mit dem Projekt, die bei Freiwilligenarbeit einen besonderen Stellenwert haben müsse. „Es braucht noch stärker als im beruflichen Kontext eine ausgeprägte Feedbackkultur, Teambuilding und immer wieder Motivation“, fasste er seine Erfolgsfaktoren zusammen. Deshalb würden an die Führung eines ehrenamtlichen Teams spezielle Anforderungen gestellt. So sollte sie aus Gross› Sicht den Menschen immer wieder den Sinn vermitteln und sie „berühren“. Dies müsse eigentlich genauso auch in Profitorganisationen gelten, schloss Gross.

Die Tagung beendete Prof. Dr. Andreas Spichiger, Leiter des E-Government-Instituts der BFH. Der nächste eGov Fokus mit dem Arbeitstitel „Die Schweiz im Europäischen E-Government – Projekte und Perspektiven“ findet am 1. Juni 2018 im Berner Generationenhaus statt.