Die digitalen Sünden – Teil 4: Das fehlende Bewusstsein für die allgemeine Natur der digitalen Dinge

Ursachen, warum innovative IT-Projekte scheitern – derer gibt es viele. Drei Gründe, woran es häufig hapert: die Unkenntnis von Komplexitätsphänomenen, die Ignoranz der Kulturaspekte und die naive direkte Anwendung der Erfahrungen des analogen Lebens auf die Gestaltung von digitaler Transformation.

In Teil 3 ging es um die Eigenheiten der IT, welche für Nicht-Informatiker*innen schwer verständlich sind. Als Beispiel habe ich das hässliche Altern von IT beschrieben, das der Intuition der meisten Nicht-IT-Expert*innen widerspricht.

Es gibt jedoch zahlreiche weitere Eigenheiten, welche für Nicht-Informatiker schwer zu akzeptieren sind

• Technische Nachhaltigkeit bedeutet nicht dauerhafte Nutzung, sondern einfache Ersetzbarkeit veralteter Technologien und Standards – d.h. ökonomisch formuliert: technische Nachhaltigkeit wird über Zukunftschancen (Realoptionen) definiert
• Komplexität wird durch das Verbergen von Informationen gemanagt – d.h. Information Hiding ist eine Tugend in der IT
• Das Scheitern von IT-Innovationsprojekten ist normal – 100% Erfolgsquote in der Projektleitung von innovativen Projekten sind ein Alarmzeichen: wir befinden uns im Reich der alternativen Fakten
• Für alle Projekte gibt es einen theoretischen, praktisch nicht bekannten, Grenzrahmen, welcher die minimalen und die maximalen Personal- und Zeitressourcen definiert: jenseits dieser Grenzen ist das Scheitern unvermeidlich – d.h. auch wenn man alles richtig macht, kann man daran scheitern, dass man entweder zu viel Zeit oder zu viel Personal hat
• Es gibt diverse Methoden, um durch Beschleunigung IT-Projekte abzubremsen – von der Shortest Path Optimierung des Projektplans (die auch in anderen Nicht-IT Engineering Bereichen berüchtigt ist) bis zur Zuteilung zusätzlicher Ressourcen
• Brilliante Argumente sind entweder der Rauch, der auf Feuer hinweist oder der Zünder, um Feuer zu legen – entgegen allen Klischees sind viele IT-Fachkräfte brillant im Argumentieren (und in machtpolitischen Spielchen)
• Agilität ist nur für den Preis hoher Disziplin bei ALLEN Involvierten erreichbar – d.h. bei Leitungspersonen, Mitarbeitenden und Auftraggebenden
• Die Steigerung der organisatorischen IT-Maturität ist nur als koordiniertes Vorgehen in sehr unterschiedlichen Bereichen möglich – von der Technik bis zur Definition der Führungsaufgaben im Business – und ein Prozess, in dem viele kritische Parameter sich NICHT monoton entwickeln (z.B. Kosten und Autonomie)
• Die Transparenz in IT-Abteilungen bezüglich der Fähigkeit der Mitarbeitenden ist innerhalb der Teams sehr hoch, gegenüber der Geschäftsleitung sehr gering – d.h. «die da oben» haben häufig keine Ahnung, aber für das eigene Team ist man eine gläserne Kollegin / ein gläserner Kollege
• Gutes Design einer digitalen Lösung findet in Schichten statt und antizipiert, dass die oberste Schicht die subjektive Aneignung durch die Nutzer*innen ist – d.h. eine vorschnelle Fokussierung auf die praktische Lösung ist gefährlich und der pro-forma Einbezug der Nutzer*innen greift zu kurz.

Jeder einzelne der obigen Punkte wäre für sich eine Kolumne wert. Auch wenn einige davon für Laien schwer verständlich sind, habe ich sie hier aufgezählt, um klarzumachen: In der IT-Welt gelten substanziell andere Regeln als in der Nicht-IT-Welt. Und das selbst dann, wenn wir nur das «vernünftige» Handeln betrachten. Wenn Geschäftsleitungen und Auftraggeber diese Eigenheiten ignorieren, dann behindern sie die digitale Transformation. Und wenn Kollegen aus anderen Bereichen mit IT-Fachkräfte über den einen oder anderen aufgezählten Aspekt – z.B. Agilität oder Transparenz – diskutieren, ohne die ontologischen und kulturellen Unterschiede zu berücksichtigen, wird es schnell bizarr.

Psychologie und jenseits der Psychologie

Die meisten der oben angeführten Beispiele haben gleichzeitig mit Technik und mit Menschen zu tun. Auch wenn ihre Ursache in den Eigenheiten der Informationstechnologie liegt, spielen sie sich phänomenologisch unter Menschen ab. Allerdings nicht nur unter Menschen in der Rolle der IT-Nutzenden, sondern auch unter Menschen, die IT beauftragen, bauen oder betreiben.

Sobald Menschen ins Spiel kommen, wird gerne die Psychologie ins Feld geführt. Das ist so berechtigt – Menschen verhalten sich nach Mustern, welche man kennen muss, wenn man digitale Transformationsprogramme leitet – wie es die Gefahr beinhaltet, Probleme unzulässig auf das Psychologische zu reduzieren.

Weitgehend im Bereich des Psychologischen liegen beispielsweise die Konflikte in digitalen Innovationsprojekten und die Strategien, mit diesen Konflikten umzugehen. Oft wird der Fehler gemacht, allein mit den Mitteln der Institutionenökonomie die Lage zu verstehen. Doch die Konflikte ereignen sich in konkreten Situationen, werden durch konkretes rationales Denken verursacht, das sowohl durch disziplinäre Logik als auch durch Rollendramaturgie und Machtlogik bestimmt wird. Die damit verbundenen Kollektivphänomene versteht man zwar mit psychologisch-anthropologischen Gleitsichtgläsern am besten, aber ohne Individualpsychologie-Perspektive geht es nicht. Sie ist notwendig.

Wer dies nicht wahrhaben will – und ich verstehe gut, dass viele das Betonen psychologischer Faktoren ablehnen – versteht nicht, warum so viel Initiativen zur digitalen Transformation scheitern und kann auch nicht die zufälligen Chancen für digitale Verbesserungen nutzen, die sich immer wieder ergeben.

Leider ist die Berücksichtigung psychologischer Aspekte nicht hinreichend. Der Reduktionismus auf psychologische Betrachtungsweisen bringt vier Gefahren:

1. Die psychologische Betrachtung reduziert sich auf IT-Akzeptanz der Nutzer*innen, was doppelt ungenügend ist: Erstens geht es um mehr als nur Akzeptanz, sondern um effektive Nutzung, und zweitens sind die Nutzer*innen nicht die einzigen Menschen im Spiel: es gibt Auftraggeber*innen, Auftragnehmer*innen, Rechtsexpert*innen etc.
2. Vor lauter Menschenfokussierung gerät das Beherrschen der Technik aus dem Blick – die Absicht hinter der populären Aussage, dass die Technik nie das Problem ist, ist eine edle (sie will auf die zentrale Rolle der Nutzer*innen hinweisen), faktisch ist die Aussage aber grundfalsch
3. Der Aspekt der Kultur wird vergessen, woraus untaugliche Management-Praktiken resultieren: Das Verhalten der Menschen wird nicht nur durch ihre Biologie und Psyche bestimmt, sondern auch durch ihre Kultur. Das führt nicht nur zu grossen Unterschieden zwischen West und Ost, sondern auch zu substanziellen Unterschieden unter Alterskohorten, Berufsgruppen und sogar einzelnen Unternehmen
4. Objektive Komplexitätsprobleme werden ignoriert: Kommunikation und Steuerung sind in der Entwicklung komplexer Systeme Schlüsselelemente und scheitern nicht nur an Unwillen/Widerstand und kulturellen Unterschieden, sondern oft auch an ihrer objektiven Unmöglichkeit

Unmögliche Kommunikation? Das klingt schräg. Doch ich spreche hier nicht von den physikalischen Grenzen (die hier irrelevant sind), sondern von den Ressourcengrenzen. Ist ein Projekt auf zu viele Mitarbeitende aufgeteilt, so wächst der Kommunikationsbedarf so stark an, dass es die Kapazitäten der Projektleitung sprengt. Alle Methoden, dieses Problem zu beheben, führen ihrerseits wieder zu neuen Problemen, bis irgendwann ein unbeherrschbarer Moloch resultiert.

Aus dieser Perspektive betrachtet, sind kulturelle Unterschiede keine Problemursache, sondern nur ein Problemparameter. Sie senken die Grenzen von Parallelität. Gleiches gilt aber auch für die Kultur in einem Projekt ohne kulturelle Unterschiede – in manche Unternehmen ist mehr Parallelität effizient möglich als in anderen – und für die psychische Verfasstheit der Beteiligten. Zwischen den Alterskohorten in der Schweizer IT-Szene bestehen beispielsweise grosse Unterschiede in der Kooperationsbereitschaft und dementsprechend in der Fähigkeit, komplexe Projekte zu bewältigen.

Praktisches Herangehen

In der Praxis der digitalen Transformation helfen das Bewusstsein für Eigenartigkeiten digitaler Technologien und vor allem Heuristiken, wie man mit diesen Eigenheiten umgeht. Dies gilt insbesondere für die Rolle der Menschen in der digitalen Transformation.

Mit diesen Heuristiken wird man erfolgreicher. Und wenn man darauf aufbauend Erfahrung sammelt und mit dieser Erfahrung die Heuristiken reflektiert, wird man mit der Zeit im Rahmen natürlicher Grenzen – zum Beispiel dass 100-prozentiger Erfolg nicht möglich ist – lernen, einen wirklich guten Job in der Gestaltung der digitalen Transformation zu machen.

Eine nützliche Metapher ist dabei jene des sozio-technischen Ökosystems. Entwickelt man zu einem konkreten Programm ein Modell des Ökosystems, hilft dies bei der Analyse und Reaktion auf das, was im Programm passiert. Für die Spezifika der Kooperation zwischen Business und IT ist ausserdem eine methodisch erstellte und kommunikativ intensiv Unternehmensarchitektur nützlich. Einfach ist nichts.