Les péchés numériques – Partie 4 : L’absence de conscience de la nature propre des objets numériques

Les causes de l’échec des projets informatiques innovants sont nombreuses. Parmi les plus fréquentes figurent la méconnaissance des phénomènes de complexité, l’ignorance des dimensions culturelles et l’application naïve des expériences du monde analogique à la conception de la transformation numérique.

Dans la troisième partie, nous avons examiné certaines particularités de l’informatique difficiles à appréhender pour les non-spécialistes. À titre d’exemple, nous avons évoqué le vieillissement peu gracieux des systèmes informatiques, qui va à l’encontre de l’intuition de la plupart des personnes extérieures au domaine.

Mais ce n’est qu’un exemple parmi de nombreuses caractéristiques propres à l’informatique, souvent difficiles à accepter pour les non-informaticiens :

• En informatique, la durabilité technique ne signifie pas la longévité des technologies, mais leur facilité de remplacement lorsqu’elles deviennent obsolètes. En termes économiques, elle se définit donc par les possibilités qu’elle ouvre pour l’avenir (les options réelles).
• La complexité se maîtrise en dissimulant l’information pertinente : le information hiding constitue ainsi une véritable vertu de l’ingénierie logicielle.
• L’échec des projets d’innovation informatique est normal. Un taux de réussite de 100 % dans la conduite de projets innovants constitue plutôt un signal d’alarme : on entre alors dans le domaine des « faits alternatifs ».
• Tout projet possède un cadre théorique — inconnu dans la pratique — qui délimite les ressources minimales et maximales en temps et en personnel. Au-delà de ces limites, l’échec devient inévitable. Autrement dit, même en faisant tout correctement, un projet peut échouer parce qu’il dispose… de trop de temps ou de trop de collaborateurs.
• Il existe de nombreuses méthodes permettant de ralentir un projet informatique en voulant l’accélérer : de l’optimisation du chemin critique (Shortest Path) à l’ajout de ressources humaines, phénomène également bien connu dans d’autres disciplines de l’ingénierie.
• Les arguments brillants sont soit la fumée qui révèle un incendie, soit l’étincelle qui le déclenche. Contrairement aux clichés, de nombreux spécialistes de l’informatique excellent dans l’art de l’argumentation… et des jeux de pouvoir.
• L’agilité n’est possible qu’au prix d’une discipline élevée de la part de toutes les parties prenantes : responsables, collaborateurs et mandants.
• L’augmentation de la maturité numérique d’une organisation ne peut résulter que d’une démarche coordonnée couvrant des domaines très différents, depuis les technologies jusqu’à la définition des responsabilités managériales. Il s’agit en outre d’un processus dans lequel de nombreux paramètres critiques — tels que les coûts ou l’autonomie — n’évoluent pas de manière monotone.
• Au sein des équipes informatiques, la transparence concernant les compétences des collaborateurs est très élevée ; vis-à-vis de la direction générale, elle est souvent très faible. En d’autres termes, « ceux d’en haut » ignorent fréquemment les compétences réelles, alors qu’au sein de l’équipe chacun est parfaitement connu de ses collègues.
• Une bonne conception des solutions numériques s’effectue par couches successives et anticipe que la couche supérieure correspondra toujours à l’appropriation subjective par les utilisateurs. Se focaliser trop rapidement sur une solution technique ou associer les utilisateurs de manière purement formelle constitue donc une approche risquée.

Chacun de ces points mériterait à lui seul une chronique. Même si certains sont difficiles à saisir pour les non-spécialistes, cette liste illustre une réalité essentielle : le monde informatique obéit à des règles fondamentalement différentes de celles qui prévalent dans les autres domaines. Cela vaut même lorsque l’on considère uniquement les comportements rationnels.

Lorsque les directions générales ou les donneurs d’ordre ignorent ces spécificités, ils freinent la transformation numérique. Et lorsque des collègues d’autres disciplines débattent avec des spécialistes de l’informatique de notions telles que l’agilité ou la transparence sans tenir compte des différences ontologiques et culturelles, les discussions deviennent rapidement surréalistes.

Psychologie… et au-delà

La plupart des exemples évoqués relèvent à la fois de la technique et des interactions humaines. Bien que leur origine réside dans les particularités des technologies de l’information, ils se manifestent concrètement dans les relations entre individus. Et pas seulement entre utilisateurs des systèmes, mais également entre les personnes qui commandent, développent ou exploitent ces systèmes.

Dès lors que des êtres humains sont impliqués, la psychologie est souvent invoquée. C’est légitime : les comportements humains suivent des régularités qu’il est indispensable de comprendre lorsqu’on dirige des programmes de transformation numérique. Mais cette approche comporte aussi le risque de réduire abusivement des problèmes complexes à leur seule dimension psychologique.

Les conflits qui apparaissent dans les projets d’innovation numérique relèvent largement de cette sphère. Ils sont souvent analysés uniquement au travers de l’économie institutionnelle, alors qu’ils prennent naissance dans des situations concrètes et résultent d’un raisonnement rationnel façonné à la fois par les logiques disciplinaires, les rôles sociaux et les rapports de pouvoir.

Ces phénomènes collectifs se comprennent particulièrement bien à travers une approche psycho-anthropologique. Toutefois, une perspective relevant de la psychologie individuelle demeure indispensable : elle constitue une condition nécessaire à leur compréhension.

Refuser cette réalité — et je comprends que beaucoup soient réticents à souligner le rôle des facteurs psychologiques — revient à ne pas comprendre pourquoi tant d’initiatives de transformation numérique échouent, ni pourquoi certaines opportunités d’innovation apparaissent de manière imprévisible.

Cependant, la prise en compte des facteurs psychologiques ne suffit pas. Réduire les problèmes à cette seule perspective comporte quatre risques majeurs :

1. L’analyse psychologique se limite souvent à l’acceptation des technologies par les utilisateurs. Cette approche est doublement insuffisante : d’une part, l’enjeu dépasse l’acceptation pour concerner l’usage effectif ; d’autre part, les utilisateurs ne sont pas les seuls acteurs concernés. Les donneurs d’ordre, les prestataires, les juristes et bien d’autres interviennent également.
2. En se focalisant exclusivement sur les personnes, on finit par négliger la maîtrise de la technologie elle-même. L’affirmation populaire selon laquelle « la technologie n’est jamais le problème » part certes d’une intention louable, mais elle est factuellement erronée.
3. La dimension culturelle est oubliée, ce qui conduit à des pratiques managériales inadéquates. Les comportements humains sont déterminés non seulement par la biologie et la psychologie, mais aussi par la culture. Cela explique des différences importantes entre l’Occident et l’Orient, mais également entre générations, groupes professionnels, voire entre entreprises.
4. Enfin, les problèmes objectifs de complexité sont ignorés. Dans le développement de systèmes complexes, la communication et la coordination constituent des facteurs essentiels. Elles échouent non seulement en raison de résistances humaines ou de différences culturelles, mais souvent parce qu’elles deviennent objectivement impossibles.

Une communication impossible ? L’idée peut sembler paradoxale. Pourtant, il ne s’agit pas ici de limites physiques, mais de limites liées aux ressources. Lorsqu’un projet mobilise un trop grand nombre de collaborateurs, les besoins de communication augmentent tellement qu’ils dépassent les capacités de pilotage du projet. Toutes les méthodes destinées à résoudre ce problème génèrent à leur tour de nouvelles difficultés, jusqu’à transformer progressivement le projet en une structure devenue ingouvernable.

Dans cette perspective, les différences culturelles ne constituent pas la cause des problèmes, mais un paramètre parmi d’autres. Elles réduisent simplement le degré de parallélisation possible. Il en va de même de la culture organisationnelle, même en l’absence de différences culturelles nationales : certaines entreprises permettent une coopération parallèle beaucoup plus efficace que d’autres. La disposition psychologique des acteurs joue également un rôle. En Suisse, par exemple, les différentes générations présentes dans le secteur informatique présentent des écarts importants en matière de coopération, ce qui influence directement leur capacité à mener à bien des projets complexes.

Une approche pragmatique

Dans la pratique de la transformation numérique, la prise de conscience des spécificités des technologies numériques est essentielle. Plus encore, il est utile de disposer d’heuristiques permettant de gérer ces particularités, notamment lorsqu’il s’agit de comprendre le rôle des personnes dans les processus de transformation.

Ces heuristiques augmentent les chances de succès. En les confrontant progressivement à l’expérience acquise, il devient possible — dans les limites naturelles de ce qui est réalisable, par exemple l’impossibilité d’atteindre un taux de réussite de 100 % — de développer une véritable maîtrise de la transformation numérique.

Une métaphore particulièrement utile est celle de l’écosystème sociotechnique. Construire un modèle d’un tel écosystème pour un programme donné facilite l’analyse des phénomènes observés et permet d’y réagir de manière plus pertinente. Enfin, pour gérer efficacement la coopération entre les métiers et l’informatique, une architecture d’entreprise élaborée de manière méthodique et faisant l’objet d’une communication intensive constitue un instrument précieux. La transformation numérique n’a rien de simple.