Renforcer les compétences des acteurs économiques : la pièce manquante de l’écosystème deep tech suisse

La Suisse est largement reconnue comme une économie de pointe en matière d’innovation. Elle se classe en tête des classements internationaux consacrés à l’innovation. Elle occupe notamment la première place mondiale en tant que pays le plus innovant pour la^14e année consécutive selon l’Indice mondial de l’innovation (GII) établi par l’OMPI. De plus, la Suisse bénéficie d’une forte concentration d’universités de haut niveau, d’instituts de recherche et de talents dans le domaine technologique. Des institutions telles que l’ETH Zurich, l’EPFL, l’Université de Zurich, l’EMPA et les hôpitaux universitaires, associées à un réseau plus large d’organismes de recherche appliquée, génèrent un flux constant d’avancées scientifiques et technologiques présentant un potentiel commercial. Dans des domaines tels que la biotechnologie, les technologies médicales, la robotique, les matériaux avancés, l’énergie et l’intelligence artificielle, la Suisse dispose des atouts nécessaires à une économie de pointe solide. Des entreprises telles qu’Anybotics et Climeworks démontrent que la commercialisation réussie des technologies de pointe est possible.

Dans le même temps, l’excellence scientifique ne conduit pas automatiquement au succès commercial. De nombreuses entreprises deep-tech prometteuses réalisent des progrès techniques substantiels mais rencontrent des difficultés lorsqu’elles s’orientent vers l’adéquation produit-marché, la commercialisation et la mise à l’échelle. Le problème n’est donc pas principalement celui de l’invention, mais celui de la transposition, à savoir la conversion du potentiel scientifique en entreprises viables et en croissance.

Plusieurs obstacles dans ce contexte sont déjà bien connus : (1) L’accès à des capitaux importants, en particulier aux stades avancés du cycle de vie des entreprises. (2) Les liens avec l’industrie établie sont souvent limités ou se développent trop lentement. (3) Un autre problème largement débattu est que les scientifiques et les ingénieurs qui deviennent fondateurs manquent souvent des compétences commerciales nécessaires. En conséquence, la plupart des programmes de soutien de l’écosystème suisse se concentrent sur le développement des compétences commerciales chez les fondateurs scientifiques. Dans le cadre de ces programmes, ils sont encouragés à entrer en contact avec des clients potentiels, à affiner leur proposition de valeur, à peaufiner leur modèle d’affaires et à améliorer leur capacité à attirer des investisseurs. Ces efforts sont utiles et, dans de nombreux cas, nécessaires, mais incomplets.

Cependant, nos recherches mettent en évidence un angle mort important : la plupart des structures de soutien existantes en Suisse sont conçues pour aider les scientifiques fondateurs à comprendre le monde des affaires. On accorde beaucoup moins d’attention au défi inverse, à savoir où et comment les acteurs du monde des affaires peuvent apprendre à travailler efficacement avec les entreprises deep tech. Cela est important car la commercialisation de la deep tech ne dépend pas uniquement des fondateurs scientifiques. Elle est également façonnée de manière fondamentale par les nombreux cofondateurs, employés, investisseurs, coachs, membres du conseil d’administration, responsables de l’innovation, partenaires d’entreprise et autres acteurs qui sont tous des acteurs clés du monde des affaires et peuvent influencer les décisions stratégiques tout au long du parcours de l’entreprise.

Les entreprises deep tech repoussent l’entrepreneuriat scientifique à ses limites, là où les règles habituelles des startups ne s’appliquent plus, caractérisées par de longs cycles d’innovation, des inventions révolutionnaires et des itérations coûteuses pour atteindre l’adéquation produit-marché. Ainsi, lorsque les acteurs du monde des affaires s’appuient sur des hypothèses et des outils adaptés aux startups numériques conventionnelles et suivent une boîte à outils entrepreneuriale standard telle que l’approche lean startup, ils peuvent avoir du mal à soutenir efficacement les entreprises deep tech dans leur parcours de commercialisation. Ils peuvent s’attendre à une clarté trop précoce sur les marchés et les applications, interpréter l’incertitude technique comme une faiblesse plutôt que comme une caractéristique normale du processus, ou encourager des choix organisationnels et commerciaux qui conviennent mieux aux entreprises basées sur les logiciels qu’aux start-ups deep-tech. En ce sens, le problème ne réside pas seulement dans le fait que les scientifiques ont besoin de compétences commerciales plus solides. Il tient également au fait que de nombreux acteurs du monde des affaires ne comprennent pas suffisamment la logique de l’invention et de la commercialisation deep-tech.

Perspectives issues de l’écosystème

Afin de mieux comprendre les besoins de l’écosystème deep tech suisse, nous avons mené plus de 30 entretiens ciblés et des conversations de suivi avec des équipes technologiques issues du monde scientifique, des bureaux d’innovation universitaires, des responsables de programmes d’Innosuisse et des parcs d’innovation en Suisse. L’objectif était d’identifier les domaines dans lesquels les structures de soutien actuelles sont efficaces, ceux où elles présentent des lacunes, et les compétences qui font défaut.

Une tendance claire s’est dégagée de ces entretiens. Les structures de soutien actuelles reconnaissent que les entreprises deep-tech ont besoin de compétences entrepreneuriales et commerciales. Pourtant, l’attente et la charge de l’adaptation pèsent largement sur les fondateurs scientifiques. La question dominante est de savoir comment les scientifiques peuvent acquérir des connaissances en matière d’entreprise. Les structures de soutien se demandent beaucoup moins souvent comment les acteurs du monde des affaires peuvent être dotés des compétences et des outils nécessaires pour travailler efficacement avec les entreprises deep-tech.

Cette asymétrie a des conséquences concrètes, car les entreprises deep-tech diffèrent de manière significative de nombreux autres contextes de start-up. La technologie est souvent encore en cours de développement tandis que les opportunités commerciales sont explorées. Les cycles de développement sont nettement plus longs. L’incertitude technique est plus élevée. L’application finale et le marché cible peuvent encore être flous, et des réorientations importantes sont nécessaires. De plus, les exigences réglementaires, les contraintes de production et l’intensité en capital façonnent souvent le chemin vers le marché. Dans de telles conditions, les conseils standard destinés aux start-up ne peuvent pas être simplement transposés sans ajustement.

Nos entretiens suggèrent que de nombreux acteurs du monde des affaires s’engagent dans des projets de deep tech sans posséder les compétences nécessaires pour bien interpréter et gérer ces conditions. Ils peuvent avoir une expérience commerciale solide, mais pas les connaissances spécifiques requises pour évaluer et soutenir des entreprises à vocation scientifique. En conséquence, les fondateurs de deep-tech portent souvent un fardeau supplémentaire. Ils doivent non seulement faire progresser la technologie et bâtir l’entreprise, mais aussi expliquer à maintes reprises la logique fondamentale du développement deep-tech à leur entourage, tout en étant mis en relation avec des coachs, des cofondateurs ou des investisseurs qui appliquent les manuels entrepreneuriaux standard.

Cela a des conséquences pratiques. Les investisseurs peuvent évaluer les progrès par rapport à des échéances ou des jalons inappropriés. Les cofondateurs potentiels s’attendent à des produits minimums viables. Les premiers employés formés au monde des affaires se heurtent à des obstacles de communication avec les fondateurs de deep tech et ne savent pas comment les soutenir efficacement. Les coachs peuvent appliquer des cadres qui encouragent un rétrécissement prématuré du marché. Les responsables de l’innovation peuvent sous-estimer le temps et l’incertitude nécessaires pour passer de la découverte scientifique à l’application commerciale. Les partenaires d’entreprise peuvent mal évaluer la maturité de la technologie ou la nature de la collaboration requise aux premiers stades. Il ne s’agit pas d’un manque d’engagement, mais plutôt d’un décalage entre les besoins des entreprises deep-tech et les capacités des acteurs commerciaux qui les soutiennent. Cela conduit souvent les fondateurs à rester au sein d’équipes homogènes et axées sur la technologie, ainsi que dans des écosystèmes restreints, ce qui les oblige à gérer les tâches commerciales de leur start-up comme une activité secondaire, malgré des ressources et des capacités limitées, plutôt que de se concentrer sur leur atout principal : l’innovation technologique continue.

Et alors ?

La conclusion est simple. Si la Suisse souhaite renforcer la commercialisation des technologies de pointe, elle doit accorder une plus grande attention à la préparation des acteurs économiques qui s’engagent dans ces technologies.

Cela inclut les investisseurs, qui ont besoin de capacités accrues pour évaluer les opportunités scientifiques dans un contexte d’incertitude. Cela inclut les coachs et les mentors, qui doivent être capables de fournir des conseils adaptés aux spécificités des technologies de pointe, et non pas se contenter d’appliquer les approches standard qu’ils utilisent avec les start-ups non spécialisées dans ces technologies. Les cofondateurs et les employés d’entreprises désireux de s’associer. Cela inclut les responsables de l’innovation, qui ont besoin d’hypothèses plus réalistes concernant les délais de développement, la formation du marché et l’interaction entre les étapes techniques et commerciales. Cela inclut également les acteurs du monde de l’entreprise, qui doivent mieux comprendre comment les technologies émergentes mûrissent et en quoi la collaboration avec des entreprises deep tech en phase de démarrage diffère de l’engagement avec des technologies plus établies.

La Suisse dispose déjà de nombreuses conditions nécessaires au succès de la deep tech : une excellence scientifique, des institutions de qualité, des talents techniques et des exemples d’entreprises deep tech prospères. À notre avis, l’élément manquant n’est pas des ressources supplémentaires proposant un accompagnement commercial aux scientifiques, car ce type de soutien est déjà bien établi dans l’écosystème deep tech suisse. Le problème le plus négligé est plutôt que les acteurs du monde des affaires doivent eux aussi comprendre comment fonctionne la deep tech.

Si la Suisse souhaite voir davantage d’entreprises à vocation scientifique se développer et se déployer à l’échelle nationale, elle doit cesser de faire porter le défi de la commercialisation principalement sur les fondateurs. La prochaine étape, plus importante, consiste à renforcer le volet commercial de l’écosystème, à savoir les investisseurs, les coachs, les employés, les dirigeants, les partenaires et les acteurs de soutien qui déterminent si un projet scientifique prometteur se transformera en succès commercial.

Remerciements

Ce projet de recherche a été soutenu par Leadership Lighthouse.