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Frage an Radio Eriwan: «Benötigt die Welt eine weitere Projektmanagement-Methode?». Antwort von Radio Eriwan: «Im Prinzip vielleicht doch (nicht)!»

Wie wir wissen, gibt es Dutzende von PM-Methoden, über sie alle wird leidlich gestritten, weil sie zu kompliziert, zu simpel, viel zu umfangreich oder einfach nur unmöglich, unpassend und unbrauchbar sind. Nach 10 Jahren Entwicklungs- und Erprobungszeit kommt jetzt auch noch die EU-Kommission um die Ecke und stellt ihre neue Methode PM2 anlässlich einer 2-tägigen Konferenz in Brüssel vor. Da fragt man sich, ob PM2 nun eher ein Beitrag zum Problem oder ein Beitrag zur Lösung ist.

Noch eine Methode mehr?
Die Zahl bekannter PM-Methoden ist Legion, hier eine höchst unvollständige Liste:

  • APM 6
  • BGW
  • HERMES 5
  • IPMA ICB 4.0
  • ISO 21500
  • Kanban
  • Kepner-Tregoe
  • MoV – Management of Value
  • MSP – Managing Successful Programmes
  • PMBoK 6th Ed.
  • PRINCE2
  • SCRUM
  • V-Modell XT 2.0
  • etc.

Dazu kommen unzählige Separat- und Spezial-Methoden für Risikomanagement, Portfoliomanagement etc., ganz zu schweigen von branchenspezifischen Vorgehensweisen.

Nun also hat die EU-Kommission mit PM2 (ausgesprochen “PM squared”), oder besser gesagt Open PM2 publiziert. Da darf man schon mal fragen, was das soll? Allerdings, ohne genauer hinzuschauen, wird man’s nicht rausfinden.

Woher kommt PM2?
Die EU besteht aus 17 Organisationen, 45 Behörden und über 30’000 Mitarbeitenden, diese geben im Zeitraum von 2014 – 2020 rund € 959 Mia aus, 6% davon für Administration, die übrigen 900 Milliarden werden in verschiedenste Programme investiert. 20% dieser Mittel verwaltet die EU-Kommission direkt, die anderen 80% werden durch rund 100 weitere Organisationen verwendet. Dass sich die EU-Kommission unter diesen Umständen Gedanken zu Effizienz und Standardisierung Gedanken macht, ja Gedanken machen muss, versteht sich von selbst.

Vor diesem Hintergrund hat die EU-Kommission 2007 die Entwicklung der Methode in Auftrag gegeben. Die Version 1 wurde anhand typischer IT-Projekte geprüft, die Version 2.0 wurde Kommissionsintern eingesetzt und die Version 2.5 fand in weiteren EU-Organisationen, namentlich bei den Finanzinstitutionen wie der EZB Anwendung, bis schliesslich die Version 3, bzw. Open PM2 1.0 Anfang Februar 2018 anlässlich der ersten Open PM2-Konferenz in Brüssel einem breiteren Publikum vorgestellt wurde.

Was ist PM2?
In den Worten der EU-Kommission: “PM2 is a Project Management Methodology developed and supported by the European Commission. The purpose of PM2 is to enable project teams to manage projects in an effective and efficient manner for the purpose of delivering solutions and benefits to their Organisations and Stakeholders”.

Und in den Worten des Autors dieses Beitrags: «PM2 ist eine schlanke, aber dennoch gut dokumentierte, moderne, intelligent konstruierte End-to-end PM-Methode». Folgender Nutzen soll die Methode auszeichnen:

Schlank?
 Der PM2 User Guide hat auf 137 Seiten Platz, die Methode selbst ist auf 73 Seiten dokumentiert und illustriert («alles andere ist Beilage», also Anhänge). Auch wenn man die Gefahr läuft, Äpfel mit Birnen zu vergleichen, PM2s Dokumentation ist deutlich schlanker als jene anderer Methoden (HERMES 5.1: 180 Seiten; PMBoK 6th Edition: 980 Seiten (inkl. Agile Practice Guide); IPMA ICB 4.0: 432 Seiten (inkl. Programm- und Portfolio-Management); V-Modell XT 2.0: 500 Seiten (V 1.4: 932 Seiten)). Natürlich muss kürzer nicht besser sein, aber mit Sicherheit ist ‘kürzer’ intellektuell besser in den Griff zu bekommen.

Ergänzend zum kurzen und knackigen User Guide stellt PM2, wie andere Methoden auch, dem Anwender eine ganze Menge an sinnvollen Hilfsmitteln zur Verfügung, wie zum Beispiel eine Sammlung von 32 Vorlagen für sämtliche Artefakte der Methode, einen sehr umfangreichen Study Case, der dem oft gehörten Ruf nach praktischen Beispielen nachkommt. Anhand des Study Case werden zwei Dinge der Methode sehr schön illustriert: 1. der Umgang mit den Templates und 2. das Tailoring der Methode.

Intelligent konstruiert?
Die Autoren waren sich nicht zu schade, für diverse Elemente von PM2 Anleihen bei anderen Methoden zu machen, statt zwanghaft bewährte Konzepte anders zu beschreiben oder zu bezeichnen. So entspricht zum Beispiel das Phasenkonzept von PM2 recht genau dem Prozessgruppenkonzept von PMBoK, wobei uns PM2 allerdings die recht anspruchsvolle und in der Praxis weniger hilfreiche ‘Prozessordnung und -hierarchie’ von PMBoK erspart. Das Rollenmodell ist klassisch und das Zusammenspiel der Rollen/Governance für die Ergebnisse mit der ebenfalls klassischen RAM (Responsibility Assignment Matrix) bzw. RACI-Matrix beschrieben.

Namentlich von PRINCE2 hat PM2 die umfassende Sicht über den ganzen Lebenszyklus eines Systems oder Ergebnisses übernommen (Business Case als Kern des Projekts, Fokus weg von der einseitigen Projektsicht hin zu Wertorientierung und Nutzen der Projektergebnisse).
Wie zum Beispiel HERMES 5 definiert auch PM2 keine Werkzeuge als Bestandteile der Methode selber, sondern überlässt diese dem Anwender, bietet aber mit dem PM2-Guide «Tools und Techniques» einen Überblick über 35 populäre PM-Werkzeuge, dazu gehören unter anderem PESTEL-Analyse, Critical Path Method, Earned Value Management, Balanced Scorecard Methode etc. Und bei jedem dieser Werkzeuge sind eine Handvoll Links angegeben, die auf weiterführende Unterlagen verweisen.

Modern?
PM2 ist, wie viele andere klassische Methoden planend/predictive (böse Mäuler sagen «Wasserfall»), Methoden, ausgelegt:


verfügt aber sowohl in prozessualer wie in organisatorischer Hinsicht über wohldefinierte Anschlusspunkte zu agilen Vorgehensweisen:

Wie aus obigem Schema für die PM2-Organisation hervorgeht, bestehen nicht nur Anschlusspunkte für agile Verfahren und deren Organisation, sondern die Organisation ist a priori auf eine enge Zusammenarbeit mit dem Business/Fachseite/ Kunden einerseits und der Projektentwicklung andererseits ausgelegt.

End-to-end?
PMist eine vollständige PM-Methode und hat entlang der Zeitachse nicht alleine das Projekt im Fokus, sondern den ganzen Produktzyklus.

Die Methode ist nicht nur horizontal vollständig, sondern auch vertikal, also von der Projekt-Governance über den (Projekt-) Lebenszyklus und die Projektprozesse bis hin zu den Artefakten.
PM2 umfasst und beschreibt essentielle Mindsets für Projektmitarbeitende:

Was nun?
Open PM2 ist eine nützliche und wohldurchdachte Projektmanagement-Methode, sie ist innerhalb der EU-Kommission und -Organisationen gut erprobt, sie offen und kostenfrei für jedermann verfügbar (die Ausbildungen und die Zertifizierungen stehen zurzeit erst EU-Angestellten zur Verfügung). Open PM2 soll weiter geöffnet werden, inklusive des Ausbildungs- und Zertifikationsprogramms.
Machen Sie sich ein Bild, es wird nicht zu Ihrem Schaden sein.

Hier finden Sie Angaben zur Open PM2 Initiative:
https://ec.europa.eu/isa2/solutions/open-pm2_en
und hier können Sie den PM2-User Guide runterladen:
https://publications.europa.eu/en/publication-detail/-/publication/0e3b4e84-b6cc-11e6-9e3c-01aa75ed71a1
Hier findet man das PM2-Wiki (Registrierung erforderlich):
https://webgate.ec.europa.eu/fpfis/wikis/spaces/viewspace.action?key=openPM2

Ich kann mir beispielsweise den praktischen Einsatz der Methode in einem Kontext, der sich noch nicht auf eine Methode kapriziert hat und wo keine allzu steile Lernkurve verkraftet werden kann, sehr wohl vorstellen und nicht zuletzt bin ich überzeugt, dass sich die derzeitig vorliegende Dokumentation sehr wohl auch als Lehrmittel für angehende Projektleiterinnen und Projektleiter eignet.

Fazit:
Ja, Open PM2 ist ein Beitrag zur Lösung!


Sämtliche Abbildungen in diesem Beitrag sind den offiziellen Publikationen der EU zu PM2 entnommen:
https://ec.europa.eu/isa2/solutions/open-pm2_en, namentlich dem PM2 User’s Guide (https://bookshop.europa.eu/en/pm-project-management-methodology-guide-pbNO0716056/) bzw dem PM2 Wiki (https://webgate.ec.europa.eu/fpfis/wikis/display/openPM2/) .

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Frage an Radio Eriwan: «Benötigt die Welt eine weitere Projektmanagement-Methode?». Antwort von Radio Eriwan: «Im Prinzip vielleicht doch (nicht)!»

Wie wir wissen, gibt es Dutzende von PM-Methoden, über sie alle wird leidlich gestritten, weil sie zu kompliziert, zu simpel, viel zu umfangreich oder einfach nur unmöglich, unpassend und unbrauchbar sind. Nach 10 Jahren Entwicklungs- und Erprobungszeit kommt jetzt auch noch die EU-Kommission um die Ecke und stellt ihre neue Methode PM2 anlässlich einer 2-tägigen Konferenz in Brüssel vor. Da fragt man sich, ob PM2 nun eher ein Beitrag zum Problem oder ein Beitrag zur Lösung ist.

Noch eine Methode mehr?
Die Zahl bekannter PM-Methoden ist Legion, hier eine höchst unvollständige Liste:

  • APM 6
  • BGW
  • HERMES 5
  • IPMA ICB 4.0
  • ISO 21500
  • Kanban
  • Kepner-Tregoe
  • MoV – Management of Value
  • MSP – Managing Successful Programmes
  • PMBoK 6th Ed.
  • PRINCE2
  • SCRUM
  • V-Modell XT 2.0
  • etc.

Dazu kommen unzählige Separat- und Spezial-Methoden für Risikomanagement, Portfoliomanagement etc., ganz zu schweigen von branchenspezifischen Vorgehensweisen.

Nun also hat die EU-Kommission mit PM2 (ausgesprochen “PM squared”), oder besser gesagt Open PM2 publiziert. Da darf man schon mal fragen, was das soll? Allerdings, ohne genauer hinzuschauen, wird man’s nicht rausfinden.

Woher kommt PM2?
Die EU besteht aus 17 Organisationen, 45 Behörden und über 30’000 Mitarbeitenden, diese geben im Zeitraum von 2014 – 2020 rund € 959 Mia aus, 6% davon für Administration, die übrigen 900 Milliarden werden in verschiedenste Programme investiert. 20% dieser Mittel verwaltet die EU-Kommission direkt, die anderen 80% werden durch rund 100 weitere Organisationen verwendet. Dass sich die EU-Kommission unter diesen Umständen Gedanken zu Effizienz und Standardisierung Gedanken macht, ja Gedanken machen muss, versteht sich von selbst.

Vor diesem Hintergrund hat die EU-Kommission 2007 die Entwicklung der Methode in Auftrag gegeben. Die Version 1 wurde anhand typischer IT-Projekte geprüft, die Version 2.0 wurde Kommissionsintern eingesetzt und die Version 2.5 fand in weiteren EU-Organisationen, namentlich bei den Finanzinstitutionen wie der EZB Anwendung, bis schliesslich die Version 3, bzw. Open PM2 1.0 Anfang Februar 2018 anlässlich der ersten Open PM2-Konferenz in Brüssel einem breiteren Publikum vorgestellt wurde.

Was ist PM2?
In den Worten der EU-Kommission: “PM2 is a Project Management Methodology developed and supported by the European Commission. The purpose of PM2 is to enable project teams to manage projects in an effective and efficient manner for the purpose of delivering solutions and benefits to their Organisations and Stakeholders”.

Und in den Worten des Autors dieses Beitrags: «PM2 ist eine schlanke, aber dennoch gut dokumentierte, moderne, intelligent konstruierte End-to-end PM-Methode». Folgender Nutzen soll die Methode auszeichnen:

Schlank?
 Der PM2 User Guide hat auf 137 Seiten Platz, die Methode selbst ist auf 73 Seiten dokumentiert und illustriert («alles andere ist Beilage», also Anhänge). Auch wenn man die Gefahr läuft, Äpfel mit Birnen zu vergleichen, PM2s Dokumentation ist deutlich schlanker als jene anderer Methoden (HERMES 5.1: 180 Seiten; PMBoK 6th Edition: 980 Seiten (inkl. Agile Practice Guide); IPMA ICB 4.0: 432 Seiten (inkl. Programm- und Portfolio-Management); V-Modell XT 2.0: 500 Seiten (V 1.4: 932 Seiten)). Natürlich muss kürzer nicht besser sein, aber mit Sicherheit ist ‘kürzer’ intellektuell besser in den Griff zu bekommen.

Ergänzend zum kurzen und knackigen User Guide stellt PM2, wie andere Methoden auch, dem Anwender eine ganze Menge an sinnvollen Hilfsmitteln zur Verfügung, wie zum Beispiel eine Sammlung von 32 Vorlagen für sämtliche Artefakte der Methode, einen sehr umfangreichen Study Case, der dem oft gehörten Ruf nach praktischen Beispielen nachkommt. Anhand des Study Case werden zwei Dinge der Methode sehr schön illustriert: 1. der Umgang mit den Templates und 2. das Tailoring der Methode.

Intelligent konstruiert?
Die Autoren waren sich nicht zu schade, für diverse Elemente von PM2 Anleihen bei anderen Methoden zu machen, statt zwanghaft bewährte Konzepte anders zu beschreiben oder zu bezeichnen. So entspricht zum Beispiel das Phasenkonzept von PM2 recht genau dem Prozessgruppenkonzept von PMBoK, wobei uns PM2 allerdings die recht anspruchsvolle und in der Praxis weniger hilfreiche ‘Prozessordnung und -hierarchie’ von PMBoK erspart. Das Rollenmodell ist klassisch und das Zusammenspiel der Rollen/Governance für die Ergebnisse mit der ebenfalls klassischen RAM (Responsibility Assignment Matrix) bzw. RACI-Matrix beschrieben.

Namentlich von PRINCE2 hat PM2 die umfassende Sicht über den ganzen Lebenszyklus eines Systems oder Ergebnisses übernommen (Business Case als Kern des Projekts, Fokus weg von der einseitigen Projektsicht hin zu Wertorientierung und Nutzen der Projektergebnisse).
Wie zum Beispiel HERMES 5 definiert auch PM2 keine Werkzeuge als Bestandteile der Methode selber, sondern überlässt diese dem Anwender, bietet aber mit dem PM2-Guide «Tools und Techniques» einen Überblick über 35 populäre PM-Werkzeuge, dazu gehören unter anderem PESTEL-Analyse, Critical Path Method, Earned Value Management, Balanced Scorecard Methode etc. Und bei jedem dieser Werkzeuge sind eine Handvoll Links angegeben, die auf weiterführende Unterlagen verweisen.

Modern?
PM2 ist, wie viele andere klassische Methoden planend/predictive (böse Mäuler sagen «Wasserfall»), Methoden, ausgelegt:


verfügt aber sowohl in prozessualer wie in organisatorischer Hinsicht über wohldefinierte Anschlusspunkte zu agilen Vorgehensweisen:

Wie aus obigem Schema für die PM2-Organisation hervorgeht, bestehen nicht nur Anschlusspunkte für agile Verfahren und deren Organisation, sondern die Organisation ist a priori auf eine enge Zusammenarbeit mit dem Business/Fachseite/ Kunden einerseits und der Projektentwicklung andererseits ausgelegt.

End-to-end?
PMist eine vollständige PM-Methode und hat entlang der Zeitachse nicht alleine das Projekt im Fokus, sondern den ganzen Produktzyklus.

Die Methode ist nicht nur horizontal vollständig, sondern auch vertikal, also von der Projekt-Governance über den (Projekt-) Lebenszyklus und die Projektprozesse bis hin zu den Artefakten.
PM2 umfasst und beschreibt essentielle Mindsets für Projektmitarbeitende:

Was nun?
Open PM2 ist eine nützliche und wohldurchdachte Projektmanagement-Methode, sie ist innerhalb der EU-Kommission und -Organisationen gut erprobt, sie offen und kostenfrei für jedermann verfügbar (die Ausbildungen und die Zertifizierungen stehen zurzeit erst EU-Angestellten zur Verfügung). Open PM2 soll weiter geöffnet werden, inklusive des Ausbildungs- und Zertifikationsprogramms.
Machen Sie sich ein Bild, es wird nicht zu Ihrem Schaden sein.

Hier finden Sie Angaben zur Open PM2 Initiative:
https://ec.europa.eu/isa2/solutions/open-pm2_en
und hier können Sie den PM2-User Guide runterladen:
https://publications.europa.eu/en/publication-detail/-/publication/0e3b4e84-b6cc-11e6-9e3c-01aa75ed71a1
Hier findet man das PM2-Wiki (Registrierung erforderlich):
https://webgate.ec.europa.eu/fpfis/wikis/spaces/viewspace.action?key=openPM2

Ich kann mir beispielsweise den praktischen Einsatz der Methode in einem Kontext, der sich noch nicht auf eine Methode kapriziert hat und wo keine allzu steile Lernkurve verkraftet werden kann, sehr wohl vorstellen und nicht zuletzt bin ich überzeugt, dass sich die derzeitig vorliegende Dokumentation sehr wohl auch als Lehrmittel für angehende Projektleiterinnen und Projektleiter eignet.

Fazit:
Ja, Open PM2 ist ein Beitrag zur Lösung!


Sämtliche Abbildungen in diesem Beitrag sind den offiziellen Publikationen der EU zu PM2 entnommen:
https://ec.europa.eu/isa2/solutions/open-pm2_en, namentlich dem PM2 User’s Guide (https://bookshop.europa.eu/en/pm-project-management-methodology-guide-pbNO0716056/) bzw dem PM2 Wiki (https://webgate.ec.europa.eu/fpfis/wikis/display/openPM2/) .

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Projekte brauchen richtige Projektleiter – 10 Argumente für die Zukunft des Projektmanagements

Es gibt 1000 Gründe, warum es Projektmanagement auch in Zukunft geben wird. Zuerst einmal, weil bereits heute mehr als ein Drittel der Wertschöpfung in Projekten realisiert wird – Tendenz steigend. Weil der Wandel das einzig Beständige ist, und dieser Wandel organisiert und geführt werden muss. Ebenso müssen die Ergebnisse integriert und die Komplexität der Vorhaben gesteuert werden. Weil Leadership gefragt ist und weil CEOs klare Strukturen fordern. Weil immer mehr international, interdisziplinär und interkulturell gearbeitet wird, um die besten Ergebnisse zu erzielen sind auch immer mehr agile Umsetzer gefragt. Denn die Generation Y verlässt die Unis, und mit ihnen rückt nicht mehr nur das Tun, sondern dessen Sinnhaftigkeit in den Vordergrund – etwas, das Projekte bieten können.

Eigentlich simpel und logisch: Solange es Projekte gibt, braucht es Menschen, die sich um die Projekte kümmern und die Projekte umsetzen, gegen allen Widerstand und allen Unbill. Oder sind Sie schon mal auf einem Schiff gefahren oder in einem Flugzeug geflogen ohne eine koordinierende, leitende und verantwortliche Person (meist Kapitän genannt)? Welche, richtig ausgebildet und mit der notwendigen Erfahrung, das Schiff oder das Flugzeug auch bei schlechtem Wetter und bei dichtem Verkehr professionell ans Ziel gelenkt hat?

Ob wir diese Kernfunktion – den Kapitän des Projekts – allerdings künftig immer noch Projektleiter und sein Handwerkszeug Projektmanagement nennen werden, steht dagegen in den Sternen.

Bevor mit der Diskussion, ob es Projektmanagement auch in Zukunft braucht, begonnen werden kann, wird das Verständnis geschaffen, was ein moderner Projektleiter ist und was aus heutiger Sicht seine Aufgabe ist.

Was ist ein Projektleiter moderner Bauart überhaupt?
Die IPMA definiert in der neuen ICB4 (IPMA, 2016) ein Projekt als «ein einmaliges, zeitlich befristetes, multidisziplinäres und organisiertes Unterfangen, um festgelegte Arbeitsergebnisse im Rahmen vorab definierter Anforderungen und Randbedingungen zu erzielen. Das Projekt fokussiert mit einer eigenen Organisation auf das Liefern eines vordefinierten Ergebnisses.»

Die IPMA grenzt das Projekt vom Programm ab, welches eingerichtet wird, um strategische Veränderungen und konkreten Nutzen zu realisieren. In diesem Artikel wird auf eine Abgrenzung von Projekten und Programmen verzichtet: der Begriff Projektleiter wird hier für die leitende Person eines Vorhabens jeder Art verwendet. Tatsache ist aber, dass auch Projektmanagement hin zum Programmmanagement entwickelt, denn vielfach ist nicht mehr «nur» ein vordefiniertes Ergebnis zu liefern, sondern oft sind direkter, monetärer Nutzen und grosse strategische Veränderungen mittels Vorhaben umzusetzen.

Veränderung versus Konstanz
Die verschiedenen Grunddefinitionen eines Projekts oder Programms, unabhängig aller gängigen Definitionen wie IPMA (IPMA, 2016), PMI (Project Management Institute, 2013), PRINCE2 (Ebel, 2007), Hermes (ISB, 2014) oder agiles Programmmanagement (DSDM Consortium, 2014), enthalten folgende sieben Komponenten:

  • Gewisse Einmaligkeit
  • Zeitliche Befristung
  • Multidisziplinär
  • Eigene Governance
  • Liefern von Ergebnissen (von einfach und vordefiniert bis zu hochkomplexen, strategischen Transformationen)
  • Umsetzen von Veränderung
  • Realisierung von Nutzen

Damit grenzen sich Projekte deutlich von den auf maximale Effizienz ausgerichteten Linienfunktionen ab. Während ein Projekt einmalig und zeitlich befristet ist, besteht die Linienorganisation über einen längeren Zeitraum fort und produziert repetitiv. Deshalb werden auch für jedes Projekt eigene Organisationen mit individueller, auf das Vorhaben angepasster Governance geschaffen (Projektleitung, Support, Teams, Steuerungsorgan etc.). Linienorganisationen sind mehrheitlich monodisziplinär (Finanzen, Marketing, Vertrieb etc.), Projekte sind dagegen multidisziplinär, quer zu den Linienorganisationen mit Einbezug aller involvierten Parteien organisiert. Projekte liefern Ergebnisse, die relativ neu und wesentlich vielfältiger sind als die Ergebnisse der Linienfunktionen, dafür werden sie meist in «Einzelfertigung» erstellt. Während Projekte auf Effektivität und die Realisierung von Nutzen fokussieren, konzentriert sich die Linienorganisation auf Effizienz und Kostenminimierung.

Der Projektleiter arbeitet somit im Segment Veränderung (in Neudeutsch «Change»), in dem so effektiv wie möglich Vorhaben aller Art mit gewisser Einmaligkeit unter Beachtung vorgegebener Rahmenbedingungen umgesetzt werden.

Da jedes Vorhaben, ebenso wie eine Linienorganisation, ordentlich organisiert werden muss, braucht es auch eine Person, welche diese Organisation übernimmt. Traditionell bezeichnen wir diese Menschen als Projektleiterinnen oder Projektleiter.

Manager versus Leader
In der Betriebswirtschaft wird zwischen Manager und Leader unterschieden.

  • Leader führen andere Menschen, durch Visionen, Werte, Inspiration, Charisma. Leader haben Followers.
  • Manager «managen», d.h. sie regeln und bewältigen die Arbeit durch Vorgaben, Pläne, Kontrolle, Macht. Manager haben Untergebene.
management-versus-leadership

Abbildung 1: Management versus Leadership (Karoleff, 2014)

Keine der beiden extremen Positionen alleine wird erfolgreich sein, oder zu einer optimalen Zielerreichung führen. In gesundem Miteinander braucht es von beiden das jeweils Passende, in einem Gleichgewicht, das durch viele interne und externe Einflüsse bestimmt wird. Je reifer eine Organisation wird, umso mehr braucht sie aber Leadership, umso mehr kann Management reduziert werden.

Aus diesen Gründen gliedert der internationale Kompetenzstandard der IPMA auch die Kompetenzen in Praktiken (Handwerk), Menschen und Kontext, die für jedes Vorhaben relevant sind (IPMA, 2016).

Der in diesem Artikel verwendete Begriff Projektleiter umfasst im Gegensatz zu Projektmanager oder Programmleader die beiden sich sinnvoll ergänzenden Dimensionen Leadership und Management (Instrumente, Methoden, Prozesse, Tools etc.), ausgewogen und abgestimmt auf Aufgabenstellung und Kontext.

profil-projektleiter

Abbildung 2: Das Profil eines modernen Projektleiters

Das Berufsbild des Projektleiters moderner «Bauart» deckt also, je nach persönlicher Maturität, alle Schattierungen von klassischen Management-Tätigkeiten (Planen, steuern, kontrollieren etc.) bis hin zum Programm-Leader (Vision, Motivation, Kreativität, Ergebnisorientierung etc.) ab. Der Projektleiter setzt Vorhaben präzise um, welche Veränderungen mit sich bringen, zum Nutzen des Auftraggebers, dessen Organisation(en) respektive der Gesellschaft.

Nachdem nun klar ist, was eigentlich ein Projektleiter ist oder sein sollte, zurück zur Kernfrage: Warum wird es auch in Zukunft Projektleiter geben?

Argument #1: Es gibt immer mehr Projekte
34.7% des Bruttoinlandsprodukts in Deutschland wurden 2013 durch Projekte erwirtschaften. Unter der Annahme, dass der Anteil der Arbeitszeit in Projekten mit dem Anteil an der Bruttowertschöpfung übereinstimmt, entspricht dies einem Umfang von 877 Mrd. Euro. (Wald, et al., 2015). Entsprechende Zahlen für die Schweiz fehlen, dürften sich aber in ähnlichen Grössenverhältnissen bewegen. Wendet man den gleichen Prozentsatz auf das schweizerische Bruttoinlandprodukt (BFS 2013) von CHF 634.7 Mia an, so ergibt sich eine Wertschöpfung aus Projekten von rund CHF 220 Mia.

Die Projekttätigkeit und damit das Projektmanagement sind im Wachstum. So zeigt sich mit Blick auf die branchenspezifische Ausprägung der Projekttätigkeit, dass in traditionell projektbasierten Wirtschaftszweigen wie der Bauwirtschaft, IT oder Telekommunikation bereits ein Maximum an Projekttätigkeit erreicht wurde. Gleichzeitig verzeichnen vermeintlich projektfremde Branchen wie Öffentliche Dienstleistungen, Erziehung, Gesundheit und Handel in der Projektarbeit markante Steigerungsraten (Wald, et al., 2015).

Projektmanagement wird für viele Unternehmen und zunehmend auch für Verwaltungen, Bildung, Handel, Not-for-Profit Organisationen etc. noch wichtiger, und teilweise sogar schlicht überlebenswichtig. Das korrekte, planmässige Umsetzen eines Vorhabens sowie die Realisierung (Inkasso) des erwarteten Nutzens werden zur Frage des Seins oder Nicht-Seins.

Argument #2: Wandel ist das einzig Beständige
Heraklit soll vor rund 2500 Jahren gesagt haben, dass Wandel das einzig Beständige ist (Roussos, 1971). Wenn eine solche Aussage heute immer noch so oft zitiert wird, dürfte etwas Wahres daran sein.

Der Wandel muss aber genauso wie Konstanz organisiert werden, ansonsten ufert er in reines Chaos aus. Und dazu braucht es jemanden, der die notwendigen Arbeiten organisiert und jemanden (nicht zwingend die gleiche Person), der diesen Wandel in geordnete, gewünschte Bahnen lenkt. Heute bezeichnen wir diese Person als Projektleiter.

Natürlich kann man argumentieren, selbstorganisierende Teams könnten dies auch (Laloux, 2015). Das mag in gut eingespielten Teams durchaus zutreffen, aber versuchen Sie einmal im internationalen und interkulturellen Kontext sich selbst organisierende Teams zu implementieren, womöglich nur über technische Hilfsmittel, ohne persönlichen Kontakt!

Argument #3: Neuigkeiten müssen gemanagt werden
Organisationen in einem rohstoffarmen Hochlohnland wie der Schweiz sind gefordert, kontinuierlich innovative Produkte, Prozesse oder Dienstleistungen zu generieren, um in Zeiten der Globalisierung wettbewerbsfähig zu bleiben.

Projekte als temporäre Organisationsform fördern die Innovationsfähigkeit von Unternehmen, indem sie flexibel auf interne und externe Veränderungen reagieren sowie neuartiges Wissen durch interdisziplinäre Zusammenarbeit hervorbringen können. Da sich der Innovationserfolg signifikant positiv auf den Unternehmenserfolg auswirkt, leistet die Projekttätigkeit hierzu einen erheblichen Beitrag (Wald, et al., 2015).

Eine neue Untersuchung (Schoper, Gemünden, & Nguyen, 2016) zeigt auf, dass wir uns eindeutig hin zu einer Projektgesellschaft entwickeln. Das ist sicherlich keine neue Entwicklung, denn bereits 1697 beschrieb Defoe diese grundsätzliche Entwicklung zur Projektgesellschaft (Defoe, 1697). Der Trend ist eindeutig, und stärker denn je.

Argument #4: Nachhaltige Integration der Ergebnisse ist wichtig
Parallel zu den immer kürzeren Entwicklungszeiten von Innovationen sind wegen steigender Komplexität höhere Kosten in Kauf zu nehmen. Das zwingt, die Ergebnisse wesentlich breiter zu nutzen, um genügend Return-on-Investment zu erwirtschaften. Dies erfolgt entweder durch grössere Märkte (Beispiel: Mobiltelefone werden typgleich weltweit gleichzeitig verkauft) oder durch repetitiver, multifunktionale Nutzung (ein Auto enthält Bauteile anderer Fahrzeugtypen und/oder Fahrzeugserien).

Letzteres ist eine grosse Herausforderung für die Unternehmungen, weil damit die Integrationsfähigkeit / Multifunktionsfähigkeit der Ergebnisse sicherzustellen ist. Dies geschieht am besten durch integrative, multifunktionale Teams: Projektteams.

Argument #5: Komplexität muss gesteuert werden
Management bedeutet, ein System unter Kontrolle zu bringen und es unter Kontrolle zu halten (Malik, 2002). Komplexität – nicht Kompliziertheit – entsteht immer dann, wenn Menschen und nicht nur Maschinen im Spiel sind. Je nach Kontext, Laune, Teamzusammensetzung, Tagesform etc. funktioniert der Mensch anders, erbringt der Mensch eine andere Leistung (Pfläging & Hermann, 2016). Komplexität kann deshalb per Definitionem nicht kontrolliert (gemanagt) werden, sondern lediglich sinnvoll gesteuert, der Entwicklungsprozess bestmöglich in die gewünschte Bahn gelenkt werden.

Komplexität ist ein systeminhärenter Aspekt in Projekten, denn in Projekten arbeiten immer Menschen miteinander, um etwas Neues zu schaffen. Deshalb muss dieser «Entstehungsprozess» sinnvoll gelenkt werden. Nicht mit einfachen Schaltern, sondern mit Menschen, welche umfassend ausgebildet wurden und welche die entsprechenden Talente mitbringen: Projektleiter.

Argument #6: Echte Leadership ist gefragt
Leader führen andere Menschen durch Visionen, Werte, Inspiration, Charisma. Leader haben Followers. Das ist genau das, was junge Menschen heute wollen. Sie wollen selber führen (2014 wollten 60% der Berufsanfänger bereits führen (Schütz, 2015)) und sie wollen so geführt werden.

Die jungen Menschen wollen sich innerhalb eines gegebenen Werteschemas (oder Vision) frei bewegen können, lernen, inspiriert werden und etwas gestalten. Junge Menschen wollen motiviert an die Arbeit, und nicht einer streng hierarchischen Befehlskette folgen. Das können sie am besten in Projekten, weit weniger gut in traditionellen, hierarchisch organisierten Linienorganisationen.
Projekte stiften Sinn. Schon in den Projekten selber steckt deshalb eine hohe Motivation – sofern sich das Projektziel mit den persönlichen Zielen des Projektleiters (und der Teammitglieder) deckt. Dann braucht es weit weniger Management. Die Menschen werden sich stark engagieren, denn dann bereitet Projektarbeit echte Befriedigung.

Argument #7: CEOs fordern klare Strukturen
Höhere Führungsebenen führen normativ. Sie wollen Ergebnisse und klare Verantwortlichkeiten mit voller Transparenz. Dazu brauchen sie die richtigen Ressourcen und entsprechende Werkzeuge und Prozesse. In Linienorganisationen sind das in Organigrammen abgebildete Befehlsketten und Prozesse.

Für Projekte erwarten die CEOs das Gleiche: eine klare Organisationsform, welche dem Projekt angepasst ist, eine verantwortliche Führungsperson, sowie Methoden, Werkzeuge und Prozesse, um die Projekte respektive deren Leistungserstellung steuern und überwachen zu können: Eben Projektleiter und Projektmanagement.

Argument #8: Es wird immer mehr interdisziplinär gearbeitet
Ob sportliche Grossereignisse wie die Europameisterschaft im Fussball oder die Olympischen Spiele, der Bau von Eisenbahntunnels, die Energiewende oder die Digitalisierung der öffentlichen Verwaltung: Projekte sind überall dort zuhause, wo Neues entsteht – und Projekte sind als Organisationsform für deren effektive Umsetzung zum Schlagwort des 21. Jahrhunderts geworden. Projektarbeit hat nicht nur in der Industrie, sondern längst auch in der Kreativwirtschaft, in Politik, Sport, Schulen, Not-for-Profit Organisationen, im Gesundheitswesen und Ehrenamt Einzug gehalten. (Wald, et al., 2015).

Denn die Herausforderungen der Zukunft können nicht alleine mit linearen Strukturen der Linienorganisation der Unternehmen gelöst werden. Solche Themen benötigen interdisziplinäre Teams, firmenübergreifende Lösungsansätze, internationale Zusammenarbeit, interkulturelles Zusammenrücken. Und das will organisiert sein. Mit Projektleitern.

Argument #9: Agile Umsetzer sind gefragt
In der grossen Dynamik unseres heutigen Lebens sind immer kürzere Entwicklungszyklen notwendig für den Erfolg.

Agilität als moderner Ansatz zur Lösung von Problemen ist zu begrüssen. Denn es ergibt keinen Sinn, von Menschen etwas zu verlangen, das sie gar nicht wissen können. Allzu oft können nämlich Anforderungen in einer frühen Phase eines Projekts gar nicht exakt bestimmt werden. Wer hätte schon bei der Spezifikation des ersten Mobiltelefons 1973 geahnt, was wir 40 Jahre später mit diesem Gadget alles anstellen!

Aber auch agile Prozesse sind sinnvoll zu gestalten und zu managen. Nicht durch Schonschwätzer, sondern durch fähige Projektleiter, echte Umsetzer.

Argument #10: Die Millennials sind da
Die Generation Y (Jahrgänge ca. 1980 – 1999, deshalb oft auch als Millennials bezeichnet) ist gut ausgebildet mit technologieaffinem Lebensstil (Sheahan, 2005). Es ist die erste Generation, die grösstenteils in einem Umfeld von Internet und mobiler Kommunikation aufgewachsen ist. Diese Menschen strömen derzeit in unsere Wirtschaft.

Die Generation Y arbeitet lieber in virtuellen Teams als in fixen Hierarchien. Anstelle von Status und Prestige rücken Freude an der Arbeit und Sinnsuche ins Zentrum. Mehr Freiräume, die Möglichkeit zur Selbstverwirklichung und mehr Zeit für Familie und Freizeit sind zentrale Forderungen: Sie will nicht mehr dem Beruf alles unterordnen, sondern fordert eine Balance zwischen Beruf und Freizeit. Der Spass beginnt für die Generation Y nicht erst am Feierabend, die Generation Y will während der Arbeit glücklich sein – durch einen Job, der ihr einen Sinn bietet.

Projekte können diesen Sinn stiften, sie können eine bessere Work-Life-Balance und mehr Freiräume bieten. Oft können Inhalte der Projekte sowohl die Technologieaffinität als auch Interkulturalität der Projekte die Multioptionsansprüche der Ypsiloner befriedigen.

Ausserdem hat die Generation Y in der formativen Zeit ihres Jugendalters den Terroranschlag in New York, weltweite Kriege und Krisen und zuletzt die Finanz- und Eurokrise mit teilweise verheerender Jugendarbeitslosigkeit erlebt. Sie ist den Umgang mit Unsicherheiten und Ungewissheiten gewohnt. Sie hat gelernt, das Beste aus jeder Situation zu machen, zu sondieren und zu taktieren, um sich stets möglichst viele Optionen offen zu halten, auch unter Nutzung von virtuellen Netzwerken. Genau solche Fähigkeiten sind in Projekten gefragt, insbesondere im Umgang mit komplexen Change-Vorhaben.

Projekte bieten die optimale Herausforderung, um die Bedürfnisse der Generation Y zu befriedigen, sowie deren neu erworbene Fähigkeiten optimal einzusetzen. Schlussendlich können damit die besten Ypsiloner auch besser in den Unternehmungen gehalten werden (Kaye & Jordan-Evan, 2007).

Zugegeben, es könnte dereinst sein, dass Projekte durch Maschinen gemacht und von Robotern mit künstlicher Intelligenz gesteuert werden. Aber solange das noch nicht der Fall ist, wird es Persönlichkeiten brauchen, die interdisziplinäre Teams von Menschen zu aussergewöhnlichen Leistungen motivieren, die Arbeit organisieren und die gewünschten Ergebnisse zum Nutzen der Stakeholder realisieren. Bislang bezeichnen wir solche Menschen als Projektleiter. Und deren Aufgabengebiet Projektmanagement. Ob diese Bezeichnungen auch in Zukunft ihre Gültigkeit behalten, steht in den Sternen. Aber solche Menschen mit einem adäquaten Werkzeugkasten, welche fähig sind, die Herausforderungen der Zukunft zu meistern wird es immer brauchen, mehr denn je.


Literatur

  • Defoe, D. (1697). Essay upon projects. London.
  • DSDM Consortium. (2014). Agile Programme Management Handbook. London: Buckland Media Group Ltd.
  • Ebel, N. (2007). PRINCE2 – Projektmanagement mit Methode. München: Addison-Wesley.
  • IPMA. (2016). ICB4 Individual Competence Baseline Version 4.0. Nijkerk: IPMA.
  • ISB, I. d. (2013). Hermes 5 – Projektmanagementmethode für alle Projekte. Bern: BBL.
  • Karoleff, A. (2014, 08 07). Managing VS Leading. LinkedIn Blog.
  • Kaye, B., & Jordan-Evan, S. (2007). Love ’Em or Lose ’Em: Getting Good People to Stay. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers.
  • Laloux, F. (2015). Reinventing Organizations: Ein Leitfaden zur Gestaltung sinnstiftender Formen der Zusammenarbeit. München: Vahlen.
  • Malik, F. (2002). Komplexität – was ist das? Cwarel Isaf Institute.
  • Pfläging, N., & Hermann, S. (2016). Komplexithoden. München: RedLine.
  • Project Management Institute. (2013). PMBOK: A Guide to the Project Management Body of Knowledge. Newton Square: Project Management Institute.
  • Roussos, E. N. (1971). Heraklit-Bibliographie. Darmstadt: Wissenschaftliche Buchgesellschaft.
  • Schoper, Y.-G., Gemünden, H.-G., & Nguyen, N. (2016). Fifteen future trends for Project Management in 2025. In IPMA, IPMA Expert Seminar 2016.
  • Schütz, M. (2015, Oct 15). Generation Y und Z sind nur Hypes. Netzwoche.
  • Sheahan, P. (2005). Generation Y: Thriving and Surviving With Generation Y at Work. Melbourne: Hardie Grant Publishing.
  • Wald, A., Spanuth, T., Schneider, C., Futterer, F., Schnellbächer, B., & Schoper, Y. (2015). Makroökonomische Vermessung der Projekttätigkeit in Deutschland. Nürnberg: GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V.

Weitere Artikel, die der Frage auf den Grund gehen, was wichtiger ist: Die Projektmanagement-Methode oder die Persönlichkeit des Projektleiters finden Sie in der Blogparade des ProjektMagazins.

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Berater oder Projektleiter? Es kommt drauf an! – Warum Projektleiter und Berater in unterschiedlichen Spannungsfeldern sind

Organisationen ziehen zur Bewältigung bestimmter Herausforderungen vorübergehend  Berater oder Projektleiter hinzu. Die beiden externen Ressourcen unterscheiden sich aber voneinander. Was müssen Stakeholder und Auftraggeberorganisationen berücksichtigen?

Externe, die nur temporär hinzukommen, sind in der beauftragenden Organisation, wie alle Neulinge, zunächst Fremdkörper. . Diese stören das bestehende Personalgefüge, womit der Teambildungsprozess in Gang kommt (Tuckmann 1965). In dieser Situation müssen sich ein externer Projektleiter und ein externer Berater ganz unterschiedlich verhalten, um letztlich ihr Mandat erfolgreich erfüllen zu können. Ein Projektleiter wird sich schlecht als Berater einfügen, und der Berater kann nicht als Projektleiter funktionieren. Oft sind sich die betroffenen Anspruchsgruppen (Stakeholder) dieser Unterschiede nicht bewusst.

Die Unterschiede
Externe Berater werden in der Regel engagiert, weil sie über Know-how und Fähigkeiten verfügen, welche der auftraggebenden Organisation fehlen. Sie zeigen alternative Lösungen auf, weisen auf Risiken und günstige Gelegenheiten hin, erarbeiten Entscheidungsgrundlagen und geben Empfehlungen ab. Aber: die Entscheide und deren Umsetzung obliegen dem Auftraggeber.
Der Tuckman-Teambildungsprozess auf der Ebene Auftragsgeberorganisation-Externer Berater läuft üblicherweise rasch und mit wenig Reibung ab.

Demgegenüber wird der externe Projektleiter meist herbeigeholt, um die Verantwortung für die Ergebnisse eines Vorhabens zu übernehmen. Anders als der Berater muss er Entscheide fällen, eigene Vorstellungen und Erfahrungen durchsetzen und das Team führen. Diese Situation ist für alle Beteiligten ungleich anspruchsvoller, entsprechend holprig und aufwändig verläuft deshalb in der Regel der Teambildungsprozess.

Und nun?
Um ein Projekt erfolgreich umzusetzen, muss sich der Projektleiter auf die Zielerreichung konzentrieren, Leaderqualitäten zeigen und praktisch umsetzen können. Zielerreichung bedeutet, die Parameter des eisernen Dreiecks (Leistung vs. Kosten vs. Termine (Barnes 1969 zitiert in Weaver 2007)) festzulegen und das Vorhaben entlang dieser Parameter umzusetzen.

Die Leadership-Theorie von French und Raven (2001) sieht fünf Machtbereiche, welche für Erfolg oder Misserfolg der Führung massgebend sind:

  • Belohnungsmacht (Leader kann belohnen)
  • Zwangsmacht (Leader kann strafen)
  • Legitimationsmacht (kann Verhaltensvorschriften durchsetzen)
  • Referentenmacht (kann soziale Wirkung auf die Teammitglieder ausüben)
  • Expertenmacht (der Sachverstand des Leaders wird respektiert)

Übernimmt der Projektleiter ein Team, so wirkt zunächst die Legitimationsmacht, zumindest so lange er die Vorgaben und Vorarbeiten der Auftraggeberorganisation nicht in Frage stellt. Der Projektleiter geniesst also in den meisten Fällen a priori die Autorität der Legitimation (Cragan et al 2009). Hat er ausserdem seine Fachkompetenzen in beauftragten Sachgegenstand, also dem Projekt, überzeugend dargestellt, wird ihm auch Expertenmacht zuerkannt. Diese wird aber schnelll in Frage gestellt, wenn er von der Auftraggeberorganisation abweichende Meinungen vertritt. Die Referenten-, Belohnungs- und Zwangsmacht, welche sich auf die Projektteammitglieder beziehen, spielen in der Situation mit einem externen Projektleiter eine eher untergeordnete Rolle.

Daraus geht auch hervor, dass sich der Teambildungsprozess, in welchem ein externer Projektleiter im Zentrum steht, markant von einem rein internen Teambildungsprozess unterscheidet.

Im Gegensatz zu einem Projektleiter, dessen Legitimation über die Aufgabe gegeben ist, steht der Berater in einem ständigen Legitimationszwang. Das implizite Wertversprechen eines Beraters, der Organisation mehr Nutzen zu bringen, als er kostet, ist oft nicht leicht nachzuweisen. Beeinflusst er Entscheidungen, lässt sich der erzielte Nutzen gegenüber einer anders getroffenen Entscheidung erst recht nicht beziffern. Der Wert eines Beraters lässt sich kaum objektiv ermitteln, wohingegen sich der Wert eines Projektleiters in weiten Teilen an objektiven Kriterien (Projektfortschritt, Budgeteinhaltung) messen lässt.

Ein Teambildungsprozess, wenn auch meist in kleinerem Umfang, als im Falle eines Projektleiters und Projektteams findet ebenfalls mit Vertretern der Auftraggeberorganisation statt. Dieser wird seinerseits erschwert, weil die Beteiligten hier unter Umständen nicht wissen, wie die erarbeiteten Ergebnisse die zukünftige Entscheidung des Auftraggebers beeinflussen und wie sich die Arbeitssituation der Beteiligten verändern wird. Der Referentenmacht kommt hier eine grössere Bedeutung zu. Sie muss Unsicherheiten, Ängste und Misstrauen kompensieren. Mit ihr muss der Berater das Team in die Performing-Phase führen.

Damit treten die Unterschiede zwischen einem erfolgreichen Projektleiter und einem erfolgreichen Berater in ihren Leadership-Anforderungen zutage.

Ein externer Berater bewertet den durch seinen Einsatz erwarteten Nutzen und evaluiert die Ziele, die der Auftraggeber erreichen möchte; anschliessend ordnet er sich diesen Zielen unter. Es ist allerdings nicht zwingend, sich mit den Zielen des Auftraggebers zu identifizieren, um gute Arbeit zu leisten. Aufgrund seiner Expertise hat der Berater die Ziele kritisch zu hinterfragen und diese mit dem Auftraggeber zu diskutieren. Aber, wie erwähnt, die Entscheidungsbefugnis ist und bleibt beim Auftraggeber. Dieser kann und muss davon ausgehen, dass der Berater ihn in die operative Problembehandlung bei der Erarbeitung von Entscheidungsgrundlagen einbezieht und Entscheide an ihn delegiert.

Der Projektleiter ist primär der Zielerreichung verpflichtet und setzt diese über den Konsens mit dem Auftraggeber. Findet das in den ersten zwei Teambildungsprozessphasen statt, ist das Konfliktpotential sehr hoch. Wenn die Orientierungs- (Forming), Konfrontations- (Storming) und Kooperations- (Norming)-phasen durchlaufen sind, wird seine Expertenmacht die Legitimationsmacht positiv beeinflussen. In der Folge wird der Auftraggeber den Entscheiden des Projektleiters beipflichten. Das wiederum beeinflusst seine Machtausübungsräume in den Bereichen Referenten-, Belohnungs- und Zwangsmacht gegenüber dem Team positiv.

Damit wird klar, dass sich auch die Auftraggeberorganisation bei einem Einsatz eines Beraters oder eines Projektleiters unterschiedlich verhalten und für einen erfolgreichen Einsatz unterschiedliche Werkzeuge zur Verfügung stellen muss.

Fazit
Wenn sich die Auftraggeberorganisation zum Beizug eines externen Projektleiters entschliesst und damit den Erfolg des Vorhabens anstrebt, sollte sie:

  • keinen Berater zum Projektleiter küren und hoffen, dass dieser bei der Umsetzung eines Projektes ebenso erfolgreich ist, wie bei der Erbringung von Beratungsleistungen
  • einen der Zielerreichung verpflichteten Projektleiter gegenüber dem „Beratertyp“ den Vorrang einräumen
  • zum Abbau von Konfliktpotential zwischen Auftraggeberorganisation und dem externen Projektleiter, insbesondere während eines nicht abgeschlossenen Teambildungsprozess aktiv beitragen
  • die Expertenmacht, und in der Folge die Legitimationsmacht des Projektleiters nicht in Frage stellen, zumindest solange dieser in der Sache selbst keine Fehler macht

Wird von der Auftraggeberorganisation jedoch ein externer Berater hinzugezogen, sollte sie für dessen erfolgreichen Einsatz:

  • von einem profilierten Projektleiter, der in dieser Rolle engagiert wird, keine neutrale und unabhängige Beratung erwarten wie von einem Berater
  • den Business Case für den Einsatz eines Beraters vorher genau definieren und mit diesem verifizieren
  • betroffene Personen in der Organisation so weit wie möglich transparent und offen über die angestrebten Entscheidungen informieren und vertrauensbildende Massnahmen während der Erarbeitung ergreifen
  • wenn immer möglich, der Referentenmacht Vorrang vor der Legitimationsmacht geben

Danksagung

Die Autoren bedanken sich für die sehr produktive Zusammenarbeit mit dem  Schwerpunktverantwortlichen „Design for Future System Fitness“ Ernst Menet und seine sehr wertvollen und profunden Anregungen.


Literatur

  • Cragan JF, Wright DW, Kasch CR (2009) Communication in small groups: theory, process, skills, 7th edn. Wadsworth Cengage Learning, Boston
  • French JRP, Raven B (2001) The base of social power. In: Asherman IG, Asherman SV (eds) The negotiation source book, 2nd edn. HRD Press, Amherst
  • Tuckman BW (1965) Developmental sequence in small groups. Psychol Bull 63:384–399, APA, Washington
  • Weaver P (2007) The origins of modern project management. In: Fourth annual PMI college of scheduling conference, 15–18 April 2007, Proceedings mosaic project services, Melbourne
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Design for Future System Fitness Dezember 2016

Projektmanagement ist eine anspruchsvolle Disziplin. Ich gehöre jener Generation an, die (noch) gelernt hat, dass Projektmanagement mit dem Identifizieren der Kardinalziele, der Nebenwirkungen und der Lebenszykluskosten beginnt und dass danach der erste Schritt im Erstellen des Risikomanagementplans besteht, gefolgt vom Erstellen des Qualitätsmanagementplans. Erst danach, so habe ich gelernt, wird der Ressourcenplan erstellt – und dieser darf nicht primär auf dem Ablaufplan beruhen, sondern muss in erster Linie empirische Erfahrungen mit ähnlichen Projekten berücksichtigen.

Poesie oder Präzision, das ist hier die Frage …
Good old times! Vorbei und vergessen, heute ist alles anders. Heute setzt man lieber auf eine Mischung aus Pragmatismus und Emergenz, das heisst auf eine die Imagination fördernde Unklarheit. Gerne Saint-Exupéry zitiert: „Wenn Du ein Schiff bauen willst, dann trommle nicht Männer zusammen um Holz zu beschaffen, Aufgaben zu vergeben und die Arbeit einzuteilen, sondern lehre die Männer die Sehnsucht nach dem weiten, endlosen Meer.“

Das hat etwas Poetisches, ist für mich aber trotzdem schwer zu akzeptieren, denn ich wurde durch die Mathematik geprägt. In der lernt man zuerst Definitionen kennen und verstehen – was nicht ganz ohne sich zu schämen geht – und danach Definitionen zu erfinden. Das ist unlustig, aber nützlich. Ich erinnere mich noch daran, dass wir das Übelste über den Professor dachten, als wir zum ersten Mal als Übungsaufgabe eine Definition erfinden mussten (… auf so eine Idee kann nur ein Elite-Brite kommen!). Ich erinnere mich auch, was sich im Uni-Aufzug zum Mathematikinstitut hinauf so abspielte. Vereinfacht gesagt: Es war für das eigene Selbstwertgefühl besser, wenn man auf Fragen zu Definitionen kurze, klare und umfassende Antwort geben konnte. Irgendwann begriffen die besseren Studierenden: Man studiert nicht eigentlich, sondern wird erzogen und sozialisiert sich, bis man reif für die Gesellenprüfung (den Master) wird.

Das wirkliche Leben als andere Seite der Logik
Im Leben danach hat man es dann irgendwann mit Projektmanagement zu tun und erlebt … Schocks! Projektziele? Unklar, es gibt ja genügend Millionen. Risikomanagement? Generisch, man will das entweder nicht so genau wissen oder kann es nicht so genau sagen. Gescheiterte Projekte? In der IT zwei Arten von Zahlen: 40 – 80% (sagen Experten), 0% (sagen Chefs).

Gut, vielleicht nicht immer. Aber ich habe diverse Schlüsselerlebnisse gehabt, in denen die Vernunft Kopf stand – entweder weil Qualität wichtiger war als Überleben oder weil umgekehrt Dilettantismus als Pragmatismus gepriesen wurde. Ein Beispiel für Ersteres (Beispiele für Zweiteres sind sogar noch häufiger): Als ein Kollege im Kolloquium erzählte, wie sie ihre Firma vor dem Untergang gerettet hatten (und dabei ihre Kunden – und letztlich aus heutiger Sicht vermutlich die ganze Wirtschaft – vor einer Krise bewahrten), wurde er von den Spezialisten ausgelacht. Diese hätten in der realen Situation ohne Dokumentation, ohne Entwicklungswerkzeuge und ohne Entwickler für eine Rundumweiterentwicklung des Systems zuerst ein ordentliches Qualitätsmanagement eingeführt. Dass bei diesem Szenario dann schon alle Konkurs angemeldet hätten, war für sie als QM-Profis kein Thema. In der Mathematik nennt man solche Sichtweisen „die andere Seite der Logik“.

Beiträge in dieser Ausgabe – Vernunft hat immer eine Chance!
Mittlerweile sehe ich es gelassener. Projekterfolge und generell Managementerfolge sind selten karriererelevant. Also warum sich aufregen, wenn Menschen sich nicht darum kümmern? Ich freue mich aber trotzdem, dass wir an der BFH mit der Projektmanagementausbildung auch ökonomisch erfolgreich sind – die Nachfrage nach Hermes-Kurse ist gross! – und dass wir diesmal eine Ausgabe zum Thema Projektmanagement bringen.

Martin Sedlmayer liefert ein engagiertes Bekenntnis zum Job des professionellen Projektleiters (Projekte brauchen richtige Projektleiter). Ronald Hanisch beschreibt Zukunftstrends mittels zehn teils provokanten Thesen (Das Ende des Projektmanagements). Marc Hahn und Bogdan Lent erläutern die unterschiedlichen Qualitäten von Projektberatern und Projektleitern (Berater oder Projektleiter? Es kommt drauf an!). Ein besonderes Highlight ist das zweiteilige Interview mit Martin Kallen von der UEFA, der über seine Erfahrungen mit dem Organisieren wirklich (wirklich!) grosser Events spricht. Kuratiert wird die Ausgabe vom Schwerpunkt „Design for Future System Fitness“. Deshalb gibt es zum Abschluss einen Klassiker des Schwerpunktleiters Ernst Menet: Das beste Modell eines Huhns ist immer noch das Huhn selbst .

Viel Spass beim Lesen!
Herzlichst, Ihr Reinhard Riedl

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Das Ende des Projektmanagements

10 Argumente, wie es in Zukunft (vielleicht) doch weiter geht

Projekte erreichen selten ihr Ziel. Sie dauern zu lange, sprengen das Budget, bieten nicht die versprochene Qualität. Die neuen Führungskräfte haben sich vom Projektmanagement der alten Schule verabschiedet. Sie arbeiten schneller, vernetzter, mobiler, erfolgreicher. Und diese neue Generation an Führungskräften übernimmt das Steuer in den Unternehmen: Die Digital Natives.

Eines zeigt sich bereits ganz klar: Mit dem „bewährten“ Managementmodell von heute werden Unternehmen morgen verschwinden. Und: Digital Natives wollen produktiv sein anstatt beschäftigt. Dazu nutzen sie die technischen Möglichkeiten von heute und kommunizieren über unterschiedliche Wege. Um die richtigen und guten Mitarbeitenden der neuen Generation für Ihr Unternehmen zu begeistern, muss Ihr Unternehmen für diese attraktiv sein.

Wie wird heute erfolgreich Projektmanagement betrieben?

1. Flexible Arbeitszeiten ermöglichen
Unternehmen müssen die Voraussetzungen für Flexibilität schaffen. Flexibilität für Zeit und Raum.

Der mobile Zugriff auf Informationen einerseits und die mobile Erreichbarkeit über moderne Kommunikationsgeräte andererseits hebt die räumlichen und zeitlichen Grenzen zwischen der Privatwohnung („first place“), dem Büro („second place“) und den informellen, öffentlichen Räumen wie Cafés, Flughafenlobbys und Parks („third places“) auf. Es ist nicht mehr notwendig, für ein Telefongespräch mit dem Kunden morgens früh im Büro zu sitzen – die eigene Küche oder das Café um die Ecke sind genauso geeignet.

Das nimmt dem Arbeitsalltag die Hektik. Umgekehrt heißt das: Projektmitglieder kommunizieren zunehmend und wie selbstverständlich auch sehr früh am Morgen, spät am Abend oder am Wochenende. Prozesse werden so beschleunigt, weil niemand mehr auf irgendwelche Öffnungszeiten warten muss. Andererseits kann die neue Pausenlosigkeit auch Stress auslösen.

2. Vielfältiges Arbeitsumfeld schaffen
Um die Kommunikation unter den Teams zu verbessern, müssen entsprechende Räume geschaffen werden. Besprechungsräume, Büros usw. sollten alles andere als graue Bunker sein

Statt immer gleiche Prozesse in einem immer gleichen Büro routiniert abzuwickeln, kommt es heute darauf an, in komplexen und sich immer wieder verändernden Rahmenbedingungen und in wechselnden Teams Wissen weiterzuentwickeln und neue Ideen zu kreieren.

Einer Studie der Universität St.Gallen zufolge entstehen zum Beispiel nur zehn Prozent der Ideen in Meetings. Die meisten kommen in der Natur, zu Hause, auf Reisen, beim Sport. Und laut einer Untersuchung des Zukunftsinstituts sagen 94 Prozent der deutschen Arbeitnehmenden, sie bekämen die besten Ideen außerhalb des Büros. Kein Wunder also, dass Unternehmen versuchen, das „Außerhalb“ zu einem neuen „Innerhalb“ zu machen.

3. Transparenz – „sharing is caring“
Geheimniskrämerei ist sowas von retro.

Der Zugang zu Wissen als Machtbasis verliert seine Bedeutung. Wir erinnern uns: Noch vor rund zehn Jahren gab es in vielen Unternehmen die Politik, dass immer zuerst der Abteilungsleiter informiert wird, dann die Ressortleiter und im dritten Schritt, vielleicht, die Mitarbeitenden an der Basis. Die übliche Praxis bestand (und besteht vielerorts sicherlich auch noch) darin, wichtige Informationen möglichst gut zu horten, um sich damit strategische Vorteile zu verschaffen.

Unternehmen, die angesichts dieser Entwicklung immer noch mit selektiver Verteilung wichtiger Informationen arbeiten, sind heute schlicht und ergreifend zu langsam. Es bleibt ihnen nichts anderes übrig, als die Open-Source-Kultur der Digital Natives auch in den internen Strukturen zu etablieren. Viele Unternehmen tun dies mit eigenen Wikis, Microblogs oder anderen Social Software Plattformen.

4. Verständnis und Akzeptanz für die neue Generation
Still und leise werden sie die Arbeitsweisen verändern – das hat bisher jede Generation gemacht.

Die Loyalität gegenüber Unternehmen sinkt. Da unterscheidet sich das mindset der Digital Natives ganz erheblich von dem der älteren Generation. Die neue Generation ist loyal zu ihrem Netzwerk und Freunden.

Schauen wir durch die optimistische Brille, zeichnet sich mit diesem Wandel eine insgesamt größere Werteorientierung ab – was, so zeigen wiederum andere Studien, einerseits zu einer größeren Zufriedenheit des Einzelnen führt, andererseits für das Unternehmen sogar auch zu besseren Ergebnissen. Unter Freunden, die gemeinsam an einem Thema arbeiten, zählt eben der Sinngehalt oder ethische Wert dieses Themas mehr als der monetäre Profit.

5. Führung – Erwählt statt Vor-gesetzt
Die neuen Führungskräfte werden anhand neuer Qualitäten erwählt.

Bestechung, Prügel, Sheriffstern und Geheimwissen gelten heute natürlich als keine korrekten Mittel der Führung mehr – dennoch sehe ich den Einsatz dieser Unterwerfungsmethoden auch heute noch in der Praxis. Kein Wunder: Die Methoden funktionieren weiterhin sehr gut.

Als erstrebenswert gelten heute das Charisma- und das Fachkompetenz-Modell. Führung heißt heute: „Ich bin Teil des Teams und das Team folgt mir freiwillig Kraft meiner fachlichen und persönlichen Autorität.“

Erzwungene Unterwerfung wird abgelöst durch freiwillige Kollaboration.

6. Führen mit Charisma und Selbstführung
Projekt-Teammitglieder folgen im Idealfall nicht mehr unfreiwillig durch den ausgeübten Druck, sondern freiwillig durch einen wirkungsvollen Sog.

Mit den aktuellen Herausforderungen direkt verbunden, sind die neuen Zivilisationskrankheiten wie Burnout, stressbedingte Ausfälle usw. zu verstehen. Wir können die chaotischen Rahmenbedingungen der Wirtschaft, in denen wir heute angekommen sind, eben nicht in die Knie zwingen, indem wir unsere eigene Performance mit immer mehr Apps messen und zu optimieren versuchen.

Ziele: Projektmanagement ist heute nicht mehr möglich, wenn eine Führungskraft versucht, den Weg zu einem Ziel detailliert vorzugeben. Deshalb gilt das Management by Objectives heute als besonders zielführend.

Selbstführung: Da sich die komplexen Rahmenbedingungen eines Projektes oft nicht mehr steuern lassen und Projektmitglieder ebenfalls weitgehend in die Selbstorganisation entlassen worden sind, bleibt Führungskräften kaum mehr übrig, als sich selbst zu führen. Einerseits ist dies eine sinnvolle Überlegung, weil die Fähigkeit zur Selbstführung ein wichtiges Merkmal einer reifen und damit führungsfähigen Persönlichkeit darstellt. Andererseits kann die Überbetonung der Selbstführung im Sinne einer Selbstoptimierung aber auch zur Überforderung führen.

Heute gelingt Führung, durch Führen via Charisma und überzeugender Kompetenz.

7. Klare Ziele haben und flexibel bleiben
Warum machen wir das Projekt wirklich? Was genau ist das Ziel?

Halten Sie fest, was Sie von einem Vorhaben erwarten und welche Änderungen Einfluss auf die Ziele nehmen. Sie sollten auch nach Monaten nachvollziehen können, wie es zum aktuellen Status gekommen ist. Und wer notiert, hat eindeutig die besseren Argumente – zB. bei Nachverhandlungen.

Auf der einen Seite muss klar sein, was vom Team erwartet wird und andererseits welche Ziele mit dem Projekt verfolgt werden. Was so klar und nachvollziehbar klingt, ist in der Praxis leider oft ganz schwierig. Projektauftraggeber wissen oft nicht, was sie wirklich wirklich wollen…

Und dennoch habe ich noch kein Projekt erlebt, welches ohne Änderungen beendet wurde. Diese Flexibilität ist die große Herausforderung in Zeiten, in der sich alles schneller ändert als früher.

8. Attraktiv werden – für Mitarbeitende und Kunden
Wir müssen den Tätigkeiten einen Sinn geben.

Im Gegensatz zu früher, als sich Arbeit-Suchende um viele Stellen bemühten, müssen heute Unternehmen attraktiv werden für die neue Generation. Nicht nur für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, sondern auch für Kunden.

Und die junge Generation von heute, möchte in allem einen Sinn finden. Klären Sie also, „WARUM Sie tun was Sie tun!“

Die Frage nach dem Zweck der Existenz ist nicht nur für die junge Generation von Bedeutung – diese Frage hat allgemeine Gültigkeit.

Die Antworten auf die „Warum“-Frage können überraschend sein. Vielleicht auch emotional. Und mit Sicherheit werden Sie mit den Antworten viel einfacher Ihre Ziele erreichen. Zusätzlich wird es einfacher sein, Entscheidungen zu treffen.

9. Die neuen technischen Möglichkeiten nutzen
Die Veränderungskompetenz im Unternehmen entscheidet über Marktverlierer und Marktgewinner.

Der neue Lebensstil unterscheidet nicht mehr zwischen Arbeit und Freizeit / Work und Life. Was uns im privaten Bereich beschäftigt, hat Einfluss auf unsere Arbeit und umgekehrt.

Um das Leben einfacher zu gestalten, hat sich in den USA ein Begriff etabliert: Lifehacking. Mit einer Vielzahl an Hilfsmitteln und Apps soll die Arbeit erleichtert und die Performance erhöht werden. In den Projekten von heute wird zusehends auf solche Hilfsmittel zurückgegriffen. Informationen in Echtzeit teilen, Aufgaben verteilen und den Status der Projekte live abrufen können. Immer und überall. Auch die Dokumentation erfolgt über diese Art der Hilfsmittel.

10. Projekte wird es immer geben
Punkt.


 

418d1rwqlhl__sx343_bo1204203200_Das Buch „Das Ende des Projektmanagements

Mehr Informationen: www.ronaldhanisch.com

 

 

 

 

 

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