Le mythe de la numérisation – les raisons pour lesquelles rien ne se passe

« La transformation numérique n’a pas lieu » Ce constat est valable pour de nombreux domaines. Cela signifie que des outils numériques sont certes introduits pour certaines pratiques ou que des services sont proposés sous une nouvelle forme numérique, mais que plus de 80% du potentiel déjà identifié aujourd’hui et exploité avec succès ailleurs est ignoré.

On explique souvent la non-réalisation de la transformation numérique par des résistances, en invoquant les peurs les plus diverses et la réticence humaine fondamentale au changement. Mais cette explication standard ne suffit pas. D’une part, très peu de gens connaissent et comprennent les pratiques de transformation. Les options concrètes ne sont pas reconnues, sont refoulées ou ne font pas l’objet d’une réflexion cohérente. Il y a même souvent la conviction absurde et contradictoire que la complexité doit être réduite et que tout le monde doit être impliqué. (Il est juste de respecter la complexité dans son ensemble, mais de la rendre gérable dans sa mise en œuvre par des pratiques spécifiques, de la technique à la direction de projet) D’autre part, pour de nombreuses personnes, les projets de transformation ne semblent pas dignes de confiance. Il manque trop manifestement le désir d’améliorer le monde et de résoudre un problème humain concret.

La perception s’est répandue dans le public que tous les penseurs sérieux* sont négatifs à l’égard de la numérisation et que le véritable idéalisme – qu’on le partage ou qu’on le rejette – se situe dans le non-numérique et qu’on utilise tout au plus les médias numériques. Les idéalistes* qui s’engagent en faveur de la numérisation avancent pour la plupart des arguments totalitaires d’une manière ou d’une autre, par exemple en aspirant à la vie éternelle (qui, dans l’état actuel de la cosmologie, n’est concevable qu’en dehors de l’univers).

Le véritable obstacle à la numérisation est donc que, premièrement, les problèmes sont trop rarement thématisés, deuxièmement, la numérisation est encore plus rarement associée aux problèmes, de sorte que, troisièmement, il manque presque toute conscience de l’urgence.

QUESTION : Quand avez-vous assisté pour la dernière fois à un discours a.) qui traitait d’un problème humain substantiel, b.) dont l’existence est hautement démontrée et c.) qui pourrait être considérablement amélioré à court ou moyen terme par des solutions numériques ? Si un tel discours vous vient à l’esprit (je l’espère), il a probablement eu lieu dans le cadre d’un atelier spécial, d’un événement privé avec des personnes curieuses ou dans un produit imprimé spécial. Il est plus rare de trouver de tels discours dans le feuilleton des journaux germanophones, par exemple. (Il y a quelque temps, j’ai pu accorder une interview au feuilleton du Wiener Zeitung sur le thème du choix optimal de la thérapie, qui tient compte des particularités des patients*)

Bien sûr, on parle beaucoup de numérisation – de manière dystopique, utopique ou pondérée dans le sens de « cela existe déjà depuis longtemps » ou « cela n’arrivera pas avant longtemps » – mais le plus souvent, le lien avec le problème fait défaut. S’il est tout de même établi à un moment donné – par exemple parce que des acteurs veulent de l’argent – alors commence la lutte défensive. Il est dirigé de préférence contre l’existence du problème ou sa possibilité de résolution, ou bien il construit des coulisses menaçantes, par exemple en gonflant tellement les menaces diffuses d’abus de données qu’il n’y a plus de place dans l’esprit des gens pour la réflexion sur les problèmes discutés.

Le véritable obstacle à la numérisation réside donc dans le fait que, premièrement, les problèmes sont trop rarement thématisés, deuxièmement, la numérisation est encore plus rarement associée aux problèmes, de sorte que, troisièmement, il manque presque toute conscience de l’urgence. Le fait de ne pas faire le lien a beaucoup à voir avec le manque de connaissances et de savoir-faire. Les pratiques de transformation sont beaucoup moins connues que les aspects techniques et les pratiques de projet. Et même là où elles sont connues, leur application dans un contexte concret s’avère difficile si l’on ne dispose pas des deux : la connaissance des bonnes pratiques d’autres contextes et une curiosité suffisante pour comprendre très largement et en profondeur le contexte.

Il est intéressant de constater que les obstacles à la numérisation dans le secteur public et dans l’économie privée sont très similaires. Ce qui est intéressant, c’est que nous pouvons les observer aussi bien dans le contexte interinstitutionnel, respectivement au niveau du système, qu’au sein des organisations. Dans les entreprises, les problèmes communs et partagés sont rarement considérés comme des actifs (ce qu’ils pourraient être) et sont passés sous silence pour toutes sortes de raisons. La mise en relation des problèmes et des solutions numériques, qui serait la tâche d’un CDO, n’est généralement pas une pratique établie et a donc lieu au mieux de manière erratique. Et les projets de numérisation sont souvent communiqués comme une combinaison de réflexions très abstraites et d’exemples triviaux, où il n’est pas rare que des intérêts individuels transparaissent. A cela s’ajoutent de nombreuses pratiques qui ne sont pas seulement douteuses sur le plan éthique, mais qui sont également nuisibles.

Personne ne doit donc s’étonner que les choses n’avancent que très lentement. S’il n’y a pas de « job to be digitally done » et que la volonté d’une mise en œuvre compétente et complète fait défaut, il ne faut pas s’attendre à des progrès importants. Au final, certains n’ont toujours pas mis en œuvre ce que d’autres ont essayé à titre expérimental il y a 20 ans et pratiquent régulièrement depuis 15 ans.

Si l’on veut également créer des conditions suffisantes, il faut investir davantage dans les personnes.

Dans le secteur privé, les entreprises finissent par disparaître à cause de ces manquements. Cela peut durer longtemps si l’on dispose de produits exceptionnels, d’une protection protectionniste ou de relations étroites avec les clients – et certaines entreprises survivent malgré tout grâce à une orientation tardive, mais conséquente, vers la numérisation. Mais en dehors des niches qui proposent des prestations très simples, très personnelles ou même très complexes, les entreprises ne peuvent pratiquement pas survivre à plus d’une décennie de retard.

Dans l’administration publique, par contre, la non-numérisation est devenue dans certains pays une caractéristique chronique du système, volontiers soutenue par une façade de numérisation. Dans les cas extrêmes, il existe dans certains pays/régions/villes des processus et des postes spécifiques pour la numérisation, dont les titulaires sont systématiquement kujonisés : La surcharge de travail, les stratégies informatiques prématurées et l’exigence de conformité terrorisante illustrent le manque de maturité démocratique de ces prétendues démocraties modèles. Parfois, on fait même appel à la participation citoyenne pour « colorer » la façade de l’administration. Mais il n’est pas encore clair si cela permet de réorienter l’administration vers la résolution des problèmes des habitants.

Ce qui est bien, c’est que le cœur des stratégies d’action prometteuses pour accélérer la transformation numérique est évident : il faut faire avancer le lien entre les problèmes et les pratiques de la transformation numérique. Comme cette tâche incombe à 80% aux cadres, leur formation continue est une mesure nécessaire, même si elle n’est pas suffisante. Ils doivent comprendre tout ce qui est possible, ils doivent pouvoir concevoir des projets et savoir tout ce qui favorise le succès de la mise en œuvre.

Si l’on veut créer des conditions suffisantes, il faut investir encore plus dans les personnes. Les dernières décennies de numérisation nous ont appris que la numérisation dans le contexte commercial dépend presque toujours de très peu de personnes. Il faut des visionnaires* capables de s’imposer et des réseaux de décideurs* qui encouragent la prise en main par d’autres. Des personnes de haut niveau, qui sont également au top de leur réseau, ainsi que des connaissances approfondies chez tous les cadres supérieurs accélèrent la transformation numérique et la rendent en outre plus durable.