Transformation numérique à la Poste Suisse – quand le numérique rencontre le physique

Plus que la technologie, la réussite de la transformation numérique passe par la modification des processus et des structures au sein d’une organisation – donc par les collaborateurs*. Pour que les équipes puissent réagir rapidement et de manière flexible aux changements, elles doivent réorganiser leur collaboration. En tant que Head of Technology, Strategy & Steering et membre de la direction de l’IT chez la Poste Suisse laetitia Henriot Arsever ne connaît que trop bien ce défi. Dans cette interview , elle nous plonge dans le thème des organisations informatiques embarquées et nous explique comment la Poste tente de maintenir et de renouveler sa proposition de valeur dans le monde numérique.

Laetitia Henriot Arsever est responsable Technology, Strategy & Steering et membre de la direction IT de la Poste Suisse

Au cours de votre carrière, vous êtes passée par différents rôles et fonctions, de l’informatique à la direction d’un incubateur de start-up, en passant par les opérations, la vente et les finances. Comment cela se compare-t-il à votre rôle actuel à La Poste Suisse, pouvez-vous vous appuyer sur vos expériences antérieures dans tous ces domaines ?

Mon poste actuel est beaucoup plus axé sur l’informatique de base et la partie stratégique de celle-ci, mais j’ai toujours l’impression de pouvoir utiliser un grand nombre des différentes connaissances que j’ai acquises au fil du temps. L’orientation de l’entreprise est toujours très importante pour définir la stratégie et le modèle opérationnel. Du côté de l’innovation, il est très utile de comprendre comment lancer et financer de nouvelles idées dans un environnement d’entreprise plus large. Au cours de mes différentes expériences professionnelles, j’ai appris à utiliser les finances comme un outil stratégique pour faire avancer les sujets qui me tiennent à cœur. Un autre aspect est l’importance d’être à l’écoute des gens sur le terrain, des conducteurs* de cars postaux ou des développeurs* informatiques et des testeurs*, pour valider les idées et obtenir l’approbation de l’équipe. Le fait d’avoir moi-même travaillé dans le domaine opérationnel m’a vraiment aidé ici.

Parlons de ce que vous avez trouvé lors de votre prise de poste. Comment se déroule la transformation numérique de La Poste Suisse et quels sont les grands défis à relever ?

L’une des valeurs les plus importantes auxquelles La Poste Suisse est très attachée est le secret de la correspondance. Aujourd’hui, vous faites confiance à la Poste pour vous transporter, vous, votre argent et vos informations, principalement par le biais de services physiques. Notre stratégie consiste à utiliser notre proposition de valeur et à la transposer dans le monde numérique. Nous voulons nous assurer que nous fournissons également des services pertinents pour la génération future. Et nous sommes convaincus qu’il y aura toujours besoin d’un service public garantissant le secret pour la population disposant d’une infrastructure physique, mais aussi dans le monde numérique. Il s’agit d’offrir des solutions informatiques de confiance afin de permettre à la population suisse d’agir et de soutenir l’économie. Nous y jouons un rôle clé et nous nous considérons comme des partenaires* dans le sens de la transformation numérique pour la Suisse dans son ensemble.

Comment la Poste suisse transpose-t-elle ces aspects physiques – la marque, la proposition de valeur, le secret – dans le monde numérique ?

Je pense que c’est le plus grand défi que la Poste Suisse doit relever. Nous devons proposer les deux – des services physiques et virtuels – et les intégrer de manière transparente. Nous ne pouvons pas simplement passer entièrement au monde numérique, car nous fournissons ces services primaires à tous. La mission de service public est un mandat pour l’État. Nous devons également veiller à continuer à fournir des services aux personnes qui ne sont peut-être pas très à l’aise avec les solutions numériques. Notre défi est de trouver comment satisfaire ces deux mondes et les combiner. Imaginons par exemple que vous téléchargiez et imprimiez l’étiquette pour vos colis, mais que vous les apportiez ensuite physiquement au bureau de poste. Ce sont – comme nous l’appelons – des solutions phygitales sur lesquelles nous travaillons. Le vote est une autre bonne illustration : nous continuerons à transporter des bulletins de vote physiques et à nous assurer qu’ils arrivent à temps et que la vie privée est préservée, mais nous voulons également faire avancer les solutions de vote électronique. Le défi consiste à créer de nouveaux services numériques qui correspondent à nos points forts (transmission sécurisée des informations, partenaire de confiance, mission de service public) tout en intégrant et en préservant nos services physiques.

D’un point de vue informatique, cela ressemble un peu à un cauchemar. Il faut tout faire en même temps et veiller à ce que tous les acteurs soient coordonnés, que les données aient les mêmes formats et que tout s’accorde. Comment gérez-vous cette complexité, l’intégration du monde physique et du monde numérique ?

Ces dernières années, nous avons fait progresser ce que l’on appelle l’organisation informatique embarquée. Avec une telle complexité, on ne peut pas séparer l’IT d’un côté et le business de l’autre. L’informatique est le business. Il est nécessaire que tous les niveaux soient coordonnés. Les équipes devraient se voir confier autant que possible des responsabilités de bout en bout et être organisées le long de la chaîne de valeur. L’idée est que le business et l’IT partagent la responsabilité pour avoir plus d’impact. Nous avons créé des équipes dédiées à nos services et intégré les experts business dans ces équipes. Ils participent à la définition des priorités et à la prise de décision, tout comme nous de l’IT, et font partie des réunions. Nous pouvons observer que les frontières traditionnelles s’estompent de plus en plus et que l’équipe devient de plus en plus un tout.

Nous avons beaucoup progressé dans l’organisation informatique intégrée. Avec une telle complexité, on ne peut pas séparer l’informatique de l’entreprise. L’informatique, c’est l’entreprise.

Comment cela se traduit-il dans la pratique ?

Eh bien, nous avons une série de services que nous fournissons à une unité commerciale axée sur une certaine création de valeur. Tous ceux qui travaillent sur ces services et applications sont regroupés dans une équipe au sein du département informatique. Il y a différents rôles, dont des analystes*, des ingénieurs d’exigences*, des développeurs et ingénieurs DevOps*, des testeurs*, des experts en cybersécurité, tous reliés à des experts des départements spécialisés. En outre, des experts en architecture* font également partie de ces équipes, mais de manière matricielle. En effet, les architectes sont également reliés entre eux à travers les services afin de s’assurer que l’architecture globale a un sens.

Parlons un peu de votre rôle de leader numérique. Comment dirigez-vous une équipe d’horizons et de profils aussi divers, comprenant à la fois des rôles commerciaux et informatiques ?

Il y a beaucoup d’outils différents à disposition, il n’est donc pas nécessaire de réinventer la roue. Personnellement, j’aime ces deux frameworks : Sociocracy 3.0 | Effective Collaboration At Any Scale (sociocracy30.org)) et SAFe 5 for Lean Enterprises (scaledagileframework.com). Je crois en l’expérimentation, la pratique, l’apprentissage et l’adaptation. Il n’y a pas de taille unique pour tous, et il est important de déterminer quel outil ou élément de ces cadres aidera le plus votre équipe. Certaines équipes peuvent trouver difficile de prendre des décisions rapides. Dans ce cas, vous devriez réfléchir à la manière dont vous pouvez prendre de meilleures décisions. Ces deux dernières années, nous avons beaucoup travaillé avec l’outil « Prise de décision par consensus« , que nous utilisons pour les discussions importantes et stratégiques. Je le trouve utile parce qu’il aide à éliminer ces tensions émotionnelles et ces discussions, et qu’il permet de prendre des décisions rapides qui suscitent un large consensus.

Comment gérez-vous votre rôle de dirigeant pour vous assurer que votre équipe vous fait confiance et qu’elle est ouverte et honnête dans ses commentaires ?

Je pense qu’en Suisse, et pas seulement à La Poste Suisse, nous avons une culture du compromis. C’est ainsi que notre système fonctionne, que nous prenons des décisions politiques et que nous créons de nouvelles lois. Et cela s’est avéré très efficace, n’est-ce pas ? C’est donc quelque chose que nous considérons comme très positif. Et je pense que cela a beaucoup de côtés positifs, mais si l’on combine un grand respect pour la hiérarchie et le fait que l’on essaie d’éviter les conflits et que l’on préfère trouver des compromis, il devient difficile de donner un feedback direct, ouvert et critique. Si l’on ne dit pas ce que l’on pense vraiment, la confiance ne peut pas non plus s’établir à long terme.

Avec l’interaction croissante entre les professionnels du numérique, de la technologie et des affaires, les compétences en matière de leadership deviennent encore plus importantes pour s’assurer que vous avez un impact et que vous êtes performant dans un environnement complexe. Cela signifie que des compétences telles que la gestion des conflits, les arguments constructifs et la capacité à vendre des idées de manière à ce qu’elles fassent sens pour différents groupes cibles deviennent de plus en plus importantes

Les conflits sont donc considérés comme quelque chose de négatif et sont ensuite évités ?

Lorsque j’ai pris mon poste actuel, j’ai constaté que mon équipe avait du mal à présenter des arguments critiques ou à gérer les conflits. Ils préféraient essayer d’éviter un sujet, surtout s’il concernait aussi le dirigeant. Ils étaient habitués au fait que, dans une culture top-down, il est trop risqué de défier les dirigeants, car cela peut avoir des répercussions sur les primes ou la prochaine étape de la carrière et peut être considéré comme un manque de respect, voire une menace. J’ai donc pensé qu’il était important de montrer à l’équipe que je voulais avoir ces conflits « sains » et que je les appréciais. Nous nous sommes donc entraînés à cela. Par exemple, j’ai introduit un jeu de rôle dans lequel je disais : « Bon, à chaque réunion, il y a une personne différente qui doit être critique et remettre en question les propositions ». Au bout d’un moment, cela devenait comme n’importe quelle autre tâche assignée et les gens commençaient à se sentir plus à l’aise. De cette manière, ils ont pu s’entraîner et se rendre compte que « Oh, c’est bien de donner un feedback critique, c’est même bon pour moi si je m’engage comme ça ».

Avez-vous un autre exemple ?

Une autre chose était que je ne voulais pas de points à l’ordre du jour de nos réunions. J’ai demandé à l’équipe de nommer les tensions (en anglais « Tensions »). Quelles sont les tensions que nous voulons résoudre lors de cette réunion ? Par exemple : « J’ai besoin d’une information de ta part » peut être considéré comme une tension. Ou « Je veux que quelque chose soit fait ». « Je veux m’assurer que tout le monde est au courant de ce projet », mais aussi « J’ai quelque chose qui ne fonctionne pas et nous devons prendre une décision », ou « Je vois quelque chose qui devrait être fait différemment ». Considérons donc que les tensions font partie du quotidien professionnel, normalisons-les et encourageons nos collaborateurs à soulever des points critiques.

Quelle est la prochaine « grosse affaire » que nous devrions avoir sur notre radar ?

Nous verrons de plus en plus de technologies numériques, comme le cloud ou l’automatisation, pénétrer dans nos organisations. Je pense que les leaders numériques doivent agir précisément à cette interface entre l’informatique et l’entreprise. Avec l’interaction croissante entre les experts numériques, technologiques et commerciaux, les compétences en leadership deviennent encore plus importantes pour s’assurer d’avoir un impact et d’être performant dans un environnement complexe. Cela signifie que des compétences telles que la gestion des conflits, la confrontation constructive et la capacité à vendre des idées de manière à ce qu’elles fassent sens pour différents groupes cibles deviennent de plus en plus importantes. Convaincre des non-experts* par le storytelling est aujourd’hui une compétence très importante. Si je fais une comparaison avec la culture anglo-saxonne, je pense que les écoles en Suisse devraient l’intégrer beaucoup plus dans leur programme. Dans la gestion des parties prenantes, par exemple, il est beaucoup question de storytelling. Plus les interlocuteurs sont haut placés dans l’organisation, plus cela doit être simple. Et faire sonner des choses complexes de manière simple est une tâche très difficile. Je trouve qu’il est plus facile de parler de complexité avec des architectes IT* qu’avec un membre du conseil d’administration qui n’a aucune idée de la technique. Mais je dois les convaincre et leur expliquer ce que nous devons faire. Pour être un leader numérique efficace, il faut donc avoir cette capacité à raconter des histoires. Ce serait donc une excellente chose si l’on préparait les Sudent* d’aujourd’hui à cela dès leur formation !

À propos de la personne

Laetitia Henriot Arsever est actuellement responsable du département Technologie, Stratégie & Pilotage et membre de la direction IT de La Poste Suisse CH. Elle est titulaire d’un master en informatique de l’EPFL. Avant de rejoindre La Poste Suisse, elle était CIO EMEA pour l’entreprise d’ascenseurs Schindler, où elle a occupé différents postes pendant plus de 10 ans. Elle a fondé le centre d’innovation numérique de Schindler à Berlin et a occupé des postes dans les domaines de la finance, des ventes et des opérations, ce qui lui a permis d’acquérir une perspective large et stratégique. Auparavant, elle a travaillé pendant deux ans en tant qu’analyste pour la société de conseil Bearing Point Suisse.

À propos de l’Institut Digital Technology Management

L’Institut Digital Technology Management de la HESB Gestion est un centre spécialisé dans l’innovation et la transformation numériques. Nos expertes et experts accompagnent la numérisation de l’économie & de la société, des organisations et des individus. Nous aidons au développement d’une vision & d’une stratégie cohérentes, à la priorisation et à l’évaluation des options, à la planification de la mise en œuvre (roadmap) et à la réalisation d’une valeur ajoutée numérique – au-delà des prototypes. Pour ce faire, nous travaillons sur la base de la recherche et de la neutralité technologique avec un réseau de partenaires expérimentés. Notre objectif commun est l’utilisation responsable et à valeur ajoutée des technologies numériques.