L’holacratie, une solution à la pression de la mutabilité ?

Transformation numérique, monde VUCA (volatil, incertain, complexe, ambigu) New Work et surtout mutabilité des organisations reflètent la pression du changement. La pandémie a encore accéléré le rythme. Les organisations tentent de s’adapter et se trouvent dans un champ de tensions : conserver ce qui est bon et développer ce qui est nouveau, tout en restant toujours changeant. De nouveaux designs organisationnels sont également envisagés comme solution – l’un d’entre eux est l’holacratie.

L’holacratie, ou holocratie en français, se compose des mots « holon », qui décrit un ensemble comme une partie d’un grand tout, et « -cratie », qui signifie « domination ». Dans son application, l’holacratie remplace la structure traditionnellement pyramidale d’une organisation par des cercles auto-organisés – précisément de tels holons. Des règles de comportement et des processus spécialement définis distribuent l’autorité aux membres de l’organisation dans leur ensemble. L’holacratie, lorsqu’elle est appliquée dans l’ensemble d’une entreprise, présente un degré très élevé de décentralisation, pénètre l’ensemble de l’organisation et se caractérise par un degré élevé de formalisation. Cependant, en déléguant la responsabilité et le pouvoir aux collaborateurs, une organisation holocratique a pour objectif d’obtenir une réactivité plus rapide de l’ensemble de l’organisation et d’être ainsi plus changeante. Les tensions à l’extérieur, mais aussi à l’intérieur de l’organisation, doivent être perçues, communiquées et résolues par tous les membres de l’organisation, ce qui doit permettre d’obtenir une capacité de réaction plus rapide. Des exemples suisses très connus d’utilisateurs de l’holacratie sont le fabricant de sacs FREITAG ou l’entreprise de conseil Liip, un département de Swisscom s’est également essayé à l’holacratie.

Dans la littérature sur le management, on parle d’un côté d’un engouement pour l’holacratie, mais d’un autre côté, le système est aussi continuellement remis en question. Jusqu’à présent, il existe encore peu d’études empiriques sur l’holacratie.

Premières indications sur les facteurs de réussite et les obstacles

  1. Le contexte est déterminant. On peut observer dans la pratique que certains départements de grandes entreprises et des filiales à 100 %, dont la mère reste dans des « structures classiques », sont organisés de manière holocratique et que des entreprises opérant sous la forme juridique de la SA sont confrontées à des conseils d’administration non holocratiques. Le système lui-même se trouve ainsi dans un champ de tensions permanent et doit communiquer les structures holocratiques à l’extérieur, voire même fournir des prestations de traduction. Plus l’organisation peut agir de manière indépendante, plus la mise en œuvre et le fonctionnement sont prometteurs et plus le système peut déployer ses forces.
  2. Le design de l’organisation devrait suivre le produit et non l’inverse. Mercedes-Benz.io, une filiale à 100% de Mercedes Benz AG, est organisée de manière holocratique. Le design a été choisi après que l’organisation ait pris conscience de l’objectif à atteindre, de la manière dont la plupart des membres de l’organisation travaillent déjà au moment de la décision et des objectifs à atteindre en transformant l’organisation. Sur cette base, le choix s’est porté sur l’holacratie, notamment parce que les décideurs* estiment qu’elle permet en outre de bien vivre les méthodes agiles. Le fait que le design organisationnel suive le produit ou le service est un facteur de réussite central. L’holacratie ne doit pas devenir une fin en soi.
  3. L’homme a besoin de son espace dans le système. Le design organisationnel fonctionne en ce sens que les personnes assument des rôles et donc des responsabilités. Dans les organisations étudiées, les collaborateurs ont endossé jusqu’à 20 rôles (Schell & Bischof, 2021). Dans les réunions, on s’exprime à partir de son rôle. On a pu observer de nombreuses tensions nées de cette logique de système. Les collaborateurs ont fait l’expérience d’une plus grande visibilité et transparence de leur travail, mais pas de visibilité en tant qu’individu et personne. Le fondateur de l’holacratie, Brian Robertson lui-même, a déjà mentionné à plusieurs reprises dans des interviews qu’il incombait à l’entreprise de créer ces espaces, mais on peut observer que cela est souvent négligé lors de la transformation en un système holocratique. Différentes (contre-)mesures ont été observées dans les organisations holocratiques, par exemple les réunions « Clear the Air ». Dans certains cas, ces mesures ont toutefois été prises relativement tard, ce qui peut éventuellement entraîner la perte de collaborateurs.
  4. Un système ne fonctionne que s’il est vécu. Aussi trivial que cela puisse paraître, c’est en fait très compliqué. L’holacratie s’accompagne d’un ensemble de règles qui, en théorie, peuvent être facilement appliquées à l’organisation, mais qui, en pratique, doivent être vécues. De nombreux défis ont pu être identifiés, comme par exemple l’apparition de réunions supplémentaires aux réunions holocratiques, dans lesquelles les hiérarchies et les structures de pouvoir d’avant le changement étaient vécues. Le désir de leadership n’a plus été satisfait parce que de nouveaux styles de leadership et de nouvelles fonctions n’ont pas été mis en œuvre, de sorte que d’anciens schémas ont persisté et ont ainsi entravé le système. Le système a besoin d’espace et de temps pour être mis en place, mais après un certain temps, il peut être adapté à l’organisation existante et aux besoins des personnes qui travaillent dans l’organisation.

Les anciennes tensions disparaissent, de nouvelles apparaissent

Il existe de premières indications selon lesquelles le système fonctionne mieux dans certains secteurs que dans d’autres, mais elles n’ont pas encore été prouvées empiriquement. Brian Robertson lui-même décrit le design organisationnel comme un système d’exploitation, ce qui donne déjà une indication sur le fait que la compatibilité est plus élevée dans les branches liées à l’informatique que dans d’autres. Les évangélistes de l’holacratie vantent le design organisationnel, HolacracyOne, la société de conseil en holacratie fondée par Brian Robertson, mène de grandes campagnes publicitaires et certifie des coachs en holacratie dans le monde entier. Mais établir le New Work et de nouvelles formes d’organisation ne devrait pas commettre l’erreur de rendre toutes les organisations identiques, mais plutôt de tenir compte de l’individualité des personnes et des organisations.

C’est pourquoi il est conseillé à toute organisation qui souhaite s’engager sur la voie du changement de clarifier d’abord sa propre raison d’être et de déterminer les objectifs qui vont de pair avec le changement, de considérer la culture de l’organisation existante et de choisir ensuite, parmi la multitude de changements possibles, celui qui convient le mieux à l’organisation, même au niveau du design organisationnel, et non celui dont on fait le plus de publicité.


Références

  1. Ackermann, M., Schell, S., & Kopp, S. (2021). Comment Mercedes-Benz aborde la transformation numérique en utilisant l’holacratie. Journal of Organizational Change Management.
  2. Schell, S., & Bischof, N. (2021). Changer la façon de travailler. Ways into self-organization with the use of Holacracy : An empirical investigation. European Management Review.
Creative Commons Licence

AUTHOR: Sabrina Schell

Sabrina Schell est professeur de recherche en GRH dans les nouvelles formes de travail et d'organisation à l'Institut pour le nouveau travail. Titulaire d'un doctorat de l'université de Siegen, puis chercheuse à l'Institut d'organisation et de ressources humaines de l'université de Berne, elle mène depuis plusieurs années des recherches sur les nouvelles formes d'organisation et notamment sur l'holacratie.

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