Holacracy as a solution to the pressure of changeability?

Digitale Transformation, VUCA-Welt (volatil, unsicher, komplex, mehrdeutig) New Work und vor allem Wandelbarkeit von Organisationen spiegel den Veränderungsdruck wider. Die Pandemie hat das Tempo noch erhöht. Organisationen versuchen sich anzupassen und sind in einem Spannungsfeld unterwegs: Gutes Erhalten und Neues entwickeln, dabei stets wandelbar bleiben. Als Lösung werden auch neue Organisationsdesigns erporbt – eines davon ist Holacracy.

Holacracy, oder zu Deutsch Holokratie, setzt sich aus den Worten „Holon“, das ein Ganzes als ein Teil eines grossen Ganzen beschreibt, und „–kratie“ zusammen, das so viel wie Herrschaft bedeutet. In der Anwendung ersetzt Holacracy den traditionell pyramidenförmigen Aufbau einer Organisation durch selbstorganisierte Kreise – eben solche Holons. Speziell festgelegte Verhaltensregeln und Prozesse verteilen Autorität auf die Organisationsmitglieder in Ihrer Gesamtheit. Holacracy, wenn sie in einem Unternehmen gesamthaft angewendet wird, hat einen sehr hohen Grad an Radikalität der Dezentralisierung, durchdringt die gesamte Organisation und zeichnet sich durch einen hohen Grad an Formalisierung aus. Dennoch hat eine holokratische Organisation, dadurch, dass sie die Verantwortung und Macht an die Mitarbeitenden abgibt zum Ziel eine schnellere Reaktionsfähigkeit der gesamten Organisation zu erlangen und dadurch auch wandelbarer zu sein. Spannungen ausserhalb, aber auch innerhalb der Organisation sollen von allen Mitgliedern der Organisation wahrgenommen, kommuniziert und gelöst werden und dadurch soll eine schnellere Reaktionsfähigkeit erlangt werden. Sehr bekannte Schweizer Beispiele für Anwender der Holacracy sind der Taschenhersteller FREITAG oder das Beratungsunternehmen Liip, auch eine Abteilung der Swisscom hat sich an Holacracy versucht.

In der Managementliteratur wird auf der einen Seite von einem Holacracy-Hype gesprochen, auf der anderen Seite wird das System jedoch auch kontinuierlich in Frage gestellt. Bisher gibt es noch wenige empirische Studien zu Holacracy.

Erste Hinweise auf Erfolgsfaktoren und Hemmnisse

  1. Der Kontext ist entscheidend. Es kann in der Praxis beobachtet werden, dass einzelne Abteilungen von Grossunternehmen und 100 prozentige Tochtergesellschaften, deren Mutter in «klassischen Strukturen» verbleibt holokratisch organisiert werden und Unternehmen, die in der Rechtsform der AG operieren, mit nicht holokratischen Verwaltungsräten konfrontiert sind. Dadurch steht das System selbst in einem kontinuierlichen Spannungsfeld und muss die holokratischen Strukturen nach aussen kommunizieren, bzw. teilweise sogar Übersetzungsleistungen erbringen. Je unabhängiger die Organisation dabei agieren kann, desto erfolgsversprechender ist die Umsetzung und Funktionsweise und desto besser kann das System seine Stärken entfalten.
  2. Das Organisationsdesign sollte dem Produkt folgen und nicht andersherum. Mercedes-Benz.io, eine 100% Tochter der Mercedes Benz AG ist holokratisch organisiert. Das Design wurde ausgewählt, nachdem die Organisation sich bewusst gemacht hat, welcher Purpose gelebt werden soll, wie bereits zum Zeitpunkt der Entscheidung die meisten Organisationsmitglieder arbeiten und welche Ziele mit einer Umstellung der Organisation erreicht werden sollen. Darauf basierend entschied man sich für Holacracy, unter anderem auch, weil damit aus Sicht der Entscheider*innen zusätzlich agile Methoden gut gelebt werden können. Dass das Organisationsdesign dem Produkt oder der Dienstleistung folgt, ist ein zentraler Erfolgsfaktor. Holacracy sollte nicht zum Selbstzweck werden.
  3. Der Mensch braucht seinen Raum im System. Das Organisationsdesign funktioniert, indem Menschen Rollen und damit Verantwortlichkeiten übernehmen. Bis zu 20 Rollen haben Mitarbeitende in den untersuchten Organisationen eingenommen (Schell & Bischof, 2021). In Meetings spricht man aus der Rolle heraus. Es konnten zahlreiche Spannungen beobachtet werden, die aus dieser Systemlogik entstanden sind. Mitarbeitende erlebten eine höhere Sichtbarkeit und Transparenz ihrer Arbeit, jedoch keine Sichtbarkeit als Individuum und Mensch. Der Begründer von Holacracy, Brian Robertson selbst, hat schon mehrfach in Interviews erwähnt, dass es die Aufgabe des Unternehmens sei, diese Räume zu schaffen, jedoch kann beobachtet werden, dass dies bei der Transformation zu einem holokratischen System häufig übersehen wird. Unterschiedliche (Gegen-)massnahmen konnten in holokratischen Organisationen beobachtet werden, z.B., «Clear the Air- Meetings». Dies erfolgte jedoch in einigen Fällen relativ spät, was ggf. auch zu einem Verlust von Mitarbeitenden führen kann.
  4. Ein System funktioniert nur wenn es gelebt wird. So trivial es klingt, so kompliziert ist es. Holacracy kommt mit einem Regelwerk daher, welches man zwar theoretisch einfach über die Organisation stülpen kann, praktisch muss es aber gelebt werden. Es konnten zahlreiche Herausforderungen erkannt werden, wie z.B. dass zusätzliche Meetings zu den holokratischen Meetings entstanden, in denen Hierarchien und Machtstrukturen von vor der Umstellung gelebt wurden. Der Wunsch nach Führung wurde nicht mehr erfüllt, weil keine neuen Führungsstile und Funktionen implementiert wurden, so alte Muster fortbestanden und dadurch das System hemmten. Das System braucht seinen Raum und Zeit, um es zu implementieren, und kann nach einer Zeit jedoch auch an die bestehende Organisation und die Bedürfnisse der Menschen, die in der Organisation arbeiten angepasst werden.

Alte Spannungen gehen, neue entstehen

Es gibt erste Hinweise darauf, dass das System in gewissen Branchen besser funktioniert als in anderen, diese sind aber bisher noch nicht empirisch belegt. Brian Robertson selbst beschreibt das Organisationsdesign als Betriebssystem, was schon einen Hinweis darauf gibt, dass die Kompatibilität in IT-affinen Branchen höher ist, als in anderen. Holacracy-Evangelisten preisen das Organisationsdesign an, HolacracyOne, das von Brian Robertson gegründete Beratungshaus für Holacracy, fährt grosse Werbekampagnen und zertifiziert Holacracy-Coaches auf der ganzen Welt. New Work und neue Organisationsformen zu etablieren, sollte aber nicht den Fehler begehen, alle Organisationen gleich zu machen, sondern die Individualität von Menschen und Organisationen berücksichtigen.

Deshalb ist jeder Organisation, die sich auf dem Weg der Veränderung machen möchte anzuraten, erst den eigenen Purpose zu klären und Ziele, die mit der Veränderung einhergehen zu bestimmen, die Kultur der bestehenden Organisation zu betrachten und dann aus der Vielzahl von möglichen Veränderungen, diese auszuwählen, auch auf Organisationsdesign-Ebene, die am besten zur Organisation passt und nicht die, die grade am besten beworben wird.


 Referenzen

  1. Ackermann, M., Schell, S., & Kopp, S. (2021). How Mercedes-Benz addresses digital transformation using Holacracy. Journal of Organizational Change Management.
  2. Schell, S., & Bischof, N. (2021). Change the way of working. Ways into self‐organization with the use of Holacracy: An empirical investigation. European Management Review.

AUTOR/AUTORIN: Sabrina Schell

Sabrina Schell is a research professor for HRM in new forms of work and organisation at the Institute for New Work. After completing her doctorate at the University of Siegen and subsequently working as a researcher at the Institute for Organisation and Human Resources at the University of Bern, she has been researching new organisational forms and Holacracy in particular for several years.

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