Mythos Digitalisierung – Gründe für das Nichtgeschehen

«Die digitale Transformation findet nicht statt.» Dieser Befund gilt für viele Bereiche. Er bedeutet, dass zwar für einzelne Praktiken digitale Werkzeuge eingeführt werden oder Dienstleistungen in neuer digitaler, Form angeboten werden, aber mehr als 80% des heute schon erkannten und anderswo erfolgreich gehobenen Potentials ignoriert werden.

Oft wird das Noch-Nicht-Stattfinden der digitalen Transformation mit Widerständen erklärt, wofür verschiedenste Ängste und die grundsätzliche menschliche Unlust zur Veränderung als Gründe angeführt werden. Doch diese Standard-Erklärung greift zu kurz. Zum einen kennen und verstehen nur sehr wenige die Transformationspraktiken. Konkrete Optionen werden nicht erkannt, verdrängt oder nicht konsequent durchdacht. Oft herrscht sogar die widersinnige und in sich selbst widersprüchlich Überzeugung, dass Komplexität reduziert werden müsse, und gleichzeitig alle mitgenommen werden müssen. (Richtig ist, Komplexität umfänglich zu respektieren, in der Umsetzung aber mit spezifischen Praktiken vom Technischen bis zur Projektleitung handhabbar zu machen.) Zum anderen erscheinen für viele Menschen die Transformationsvorhaben als nicht vertrauenswürdig. Es fehlt allzu offensichtlich der Wunsch, die Welt zu verbessern und ein konkretes Problem von Menschen zu lösen.

In der Öffentlichkeit hat sich die Wahrnehmung breit gemacht, dass alle ernsthaften Denker*innen der Digitalisierung gegenüber negativ eingestellt sind und dass echter Idealismus – ob man ihn teilt oder ablehnt – im Nicht-Digitalen stattfindet und man höchstens digitale Medien nutzt. Idealist*innen, welche sich für Digitalisierung einsetzen, argumentieren Grossteils auf die eine oder andere Art totalitär, beispielsweise in dem sie das ewige Leben anstreben (welches nach dem heutigen Stand der Kosmologie nur ausserhalb des Universums vorstellbar ist).

Das eigentliche Digitalisierungshindernis ist also, dass erstens Probleme viel zu selten thematisiert zweitens Digitalisierung noch seltener mit Problemen verknüpft wird, so dass drittens fast jedes Dringlichkeitsbewusstsein fehlt.

FRAGE: Wann haben Sie zuletzt einen Diskurs erlebt, a.) in dem es um ein substanzielles Problem von Menschen ging, b.) für dessen Existenz es hohe Evidenz gibt und c.) das durch digitale Lösungen kurz- bis mittelfristig wesentlich verbessert werden könnte? Falls Ihnen (hoffentlich) so ein Diskurs einfällt, so fand er vermutlich in einem speziellen Workshop, an einem privaten Anlass mit neugierigen Menschen oder in einem speziellen Printprodukt statt. Seltener findet man solche Diskurse beispielsweise im Feuilleton deutschsprachiger Zeitungen. (Ich durfte vor einiger Zeit dem Feuilleton der Wiener Zeitung zum Thema optimale Therapiewahl, die auf Besonderheiten von Patient*innen eingeht, ein Interview geben.)

Natürlich wird viel über Digitalisierung gesprochen – dystopisch, utopisch oder abwiegend im Sinne von «das gibt’s schon lange» oder «das wird noch lange nicht passieren» – aber meist fehlt der Problembezug. Wird er irgendwann doch hergestellt – beispielsweise, weil Akteure Geld wollen – dann beginnt der Abwehrkampf. Er richtet sich vorzugsweise gegen die Existenz des Problems oder dessen Lösbarkeit oder er baut Drohkulissen auf, beispielsweise indem diffuse Bedrohungen durch Datenmissbrauch so weit aufgeblasen werden, dass kein Platz mehr ist im Denken der Menschen für die Reflexion der diskutierten Probleme.

Das eigentliche Digitalisierungshindernis ist also, dass erstens Probleme viel zu selten thematisiert zweitens Digitalisierung noch seltener mit Problemen verknüpft wird, so dass drittens fast jedes Dringlichkeitsbewusstsein fehlt. Dabei hat die Nichtverknüpfung viel mit fehlendem Wissen und Knowhow zu tun. Die Transformationspraktiken sind viel weniger bekannt als die technischen Aspekte und die Projektpraktiken. Und auch dort, wo sie bekannt sind, erweist sich die Anwendung in einem konkreten Kontext als schwierig, wenn man nicht über beides verfügt: die Kenntnis von Good Practices anderer Kontexte und genügend Neugier, um den Kontext sehr weitgehend und in der Tiefe zu verstehen.

Interessant ist, dass die Digitalisierungshindernisse im öffentlichen Sektor und in der Privatwirtschaft sich sehr ähnlich sind. Interessant ist, wir können sie sowohl im inter-institutionellen Kontext, respektive auf Systemebene, als auch innerhalb von Organisationen beobachten. In Unternehmen werden gemeinsame, geteilte Probleme selten als Asset gesehen (was sie sein könnten) und aus verschiedensten Gründen verschwiegen. Das Zusammenbringen von Problemen und digitalen Lösungen, welches die Aufgabe eines CDO wäre, ist meist keine etablierte Praxis und findet deshalb bestenfalls erratisch statt. Und Digitalisierungsvorhaben werden häufig als Kombination von hochabstrakten Überlegungen und trivialen Beispielen kommuniziert, wobei nicht selten Interessen von Einzelpersonen durchschimmern. Dazu kommen ganz viele Praktiken, welche nicht nur ethisch fragwürdig sind, sondern auch noch schaden.

Es braucht sich also niemand wundern, dass es nur sehr langsam vorwärts geht. Wenn es keinen «job to be digitally done» gibt und die Bereitschaft zur umfassend kompetenten Umsetzung fehlt, sind grössere Fortschritte nicht zu erwarten. Im Endergebnis haben die einen noch immer nicht umgesetzt, was andere vor 20 Jahren experimentell ausprobiert haben und seit 15 Jahren regulär praktizieren.

Will man auch hinreichende Voraussetzungen schaffen, muss man noch mehr in Menschen investieren.

In der Privatwirtschaft gehen Unternehmen irgendwann an solchen Versäumnissen zu Grunde. Das kann lange dauern, wenn man über aussergewöhnliche Produkte, protektionistischen Schutz oder enge Beziehungen zu Kunden verfügt – und manch ein Unternehmen überlebt dank einer späten, aber konsequenten Ausrichtung auf Digitalisierung trotzdem. Aber abseits von Nischen, in denen sehr einfache, sehr persönliche oder auch sehr komplexe Leistungen angeboten werden, können Unternehmen mehr als ein Jahrzehnt Rückstand praktisch nicht überleben.

In der öffentlichen Verwaltung ist in manchen Ländern die Nicht-Digitalisierung dagegen zu einer chronischen Systemeigenschaft geworden, die gern durch eine Digitalisierungsfassade gestützt wird. Im Extremfall gibt es in manchen Ländern/Regionen/Städten eigene Prozesse und auch Stellen für Digitalisierung, deren Inhaber konsequent kujoniert werden: Überlastung, vorgestrige IT-Strategien und terrorisierendes Einfordern des Erfüllen von Vorgaben illustrieren, wie gering die demokratische Reife dieser vermeintlichen Vorzeigedemokratien ist. Bisweilen werden sogar Bürgerbeteiligung eingesetzt, um die Fassade der Verwaltung «bunt» zu gestalten. Es ist aber derzeit noch nicht klar, ob damit eine Neuausrichtung der Verwaltung im Inneren auf das Lösen der Probleme der Einwohner*innen erreicht werden kann.

Gut ist, dass der Kern erfolgversprechender Handlungsstrategien, um die digitale Transformation zu beschleunigen, offensichtlich ist: Die Verknüpfung von Problemen mit Praktiken der digitalen Transformation muss vorwärtsgetrieben werden. Da dies zu 80% Aufgabe der Führungskader ist, ist ihre Weiterbildung eine notwendige, wenn auch keine hinreichende Massnahme. Sie müssen verstehen, was alles möglich ist, sie müssen Vorhaben konzipieren können und wissen, was alles den Umsetzungserfolg begünstigt.

Will man auch hinreichende Voraussetzungen schaffen, muss man noch mehr in Menschen investieren. Die letzten Digitalisierungsjahrzehnte haben uns gelehrt, dass Digitalisierung im Geschäftskontext fast immer von ganz wenigen abhängt. Es braucht durchsetzungsstarke Visionär*innen und es braucht Entscheider*innennetzwerke, welche den Takeup durch andere fördern. Individuelle Topleute, die auch topvernetzt sind, plus ein vertieftes Wissen bei allen oberen Kadern beschleunigen die digitale Transformation und machen sie obendrein auch nachhaltiger.