Wenn Kund*innen den Nutzen radikaler Innovationen nicht verstehen  

Ihrem Unternehmen ist die erfolgreiche Entwicklung eines revolutionären Produkts gelungen, das Kund*innen einen einzigartigen Mehrwert bietet? Herzlichen Glückwunsch! Jetzt müssen diese diesen Mehrwert “nur noch” erkennen.

Unternehmen müssen innovativ sein, um ihre Wettbewerbsposition im Markt zu behaupten und langfristig erfolgreich zu sein. Der Innovationsprozess ist aufwändig, teuer und risikobehaftet. Aber längst nicht jede erfolgreiche Produktentwicklung wird erfolgreich in den Markt eingeführt.

Aus wissenschaftlicher Sicht sind von besonderem Interesse sogenannte «radikale» Innovationen, also jene, die eine solch radikale Abkehr vom bisher Dagewesenen darstellen, dass durch sie bei Erscheinen sogar eine neue Produktkategorie begründet werden kann (bspw. das erste Automobil, das erste Telefon, das erste iPhone). Diesen radikalen Innovationen stehen «inkrementelle» Innovationen gegenüber, die eine Verbesserung in einer etablierten Produktkategorie bezeichnen (bspw. iPhone 13, im Vergleich zu iPhone 12 eine bessere Kamera, Display, etc.). Die Entwicklung von radikalen Innovationen ist dabei die High-Risk-High-Reward-Strategie: Erfolgreich eingeführte radikale Innovationen können ganze Märkte schaffen oder bestehende umwälzen, das Risiko des Scheiterns ist aber noch häufiger als bei inkrementellen Innovationen. Tatsächlich ist die Liste der radikalen Innovationen, die zur Markeinführung gebracht wurden und dann kläglich im Massenmarkt scheiterten, lang – so lang, dass sich sogar Museen diesen Flops widmen.

«Entwickler*innen sind keine realen Menschen»

Warum also werden so viele radikale Innovationen von Kund*innen nicht angenommen? Eine – oft nicht unplausible – Möglichkeit ist, dass Unternehmen zwar eine revolutionäre Entwicklungsleistung vollbringen, dadurch aber kein substanzieller Mehrwert für Kund*innen geschaffen wird. In anderen Worten: Das neue Produkt gefällt den Ingenieur*innen, aber nicht den Kund*innen, und wie es Veryzer (1998, S. 149) so treffend ausführt: «Engineers are NOT real people».

In diesem Beitrag möchte ich mich jedoch einer weiteren Möglichkeit widmen: Der Mehrwert ist objektiv geschaffen, Kund*innen haben jedoch unglücklicherweise Schwierigkeiten damit, diesen auch zu erkennen. Dann müssen Unternehmen den kund*innenseitigen Kaufentscheidungssprozess für radikale Innovationen besser verstehen, und warum es sich bei der Entscheidung für oder gegen den Kauf einer solchen um ein komplexes Entscheidungsproblem handelt. Mit diesem Wissen kann die Markteinführung mit Marketingmassnahmen flankiert werden, die den Kund*innen entsprechende Hilfestellungen bietet, damit sie eine optimale Kaufentscheidung treffen.

In unserer Studie haben meine Koautor*innen (Steve Hoeffler/Vanderbilt University, Michal Herzenstein/University of Delaware und Min Zhao/Boston College) und ich eine Synthese über insgesamt 53 wissenschaftliche Artikel zum Thema radikale Innovationen aus Kundensicht erstellt. Im Folgenden stelle ich die wichtigsten Erkenntnisse zusammen.

Neue Produkte müssen in eine bekannte Kategorie passen

Der erste wichtige Aspekt besteht im definitionsgemässen Abweichen der radikalen Innovation von etablierten Produktkategorien. Wenn Kund*innen ein innovatives Produkt (z.B. iPhone 13) einer bestimmten Kategorie (z.B. Smartphone) zuordnen können, was bei inkrementellen Innovationen möglich ist, wird automatische eine Fülle von gespeichertem Kategoriewissen aktiviert und auf die Innovation übertragen (z.B., ermöglicht Kommunikation, Verwendung von Apps, Aufnahme von Fotos und Videos, Eignung als Statussymbol, voraussichtliche Preisspanne).

Bei radikalen Innovationen müssen Kund*innen erst mühsam lernen, was «das» ist, was «das» kann und ob «das» einen persönlichen Nutzen darstellt (und ob der Preis diesen Nutzen wert ist). Zur Veranschaulichung betrachten Sie die in Abbildung 1 dargestellte Innovation aus dem Jahr 2018. Vorausgesetzt, dass Sie dieses Produkt nicht bereits kennen, werden Sie sich vielleicht die Frage stellen: Was ist das? Ein Toaster? Ein Lautsprecher? Ein Droide aus dem Star-Wars-Universum? (Auflösung folgt!)

Sony XPERIA Touch

Abbildung 1: Wissen Sie, was diese Innovation darstellt?

 

Wenn Kund*innen eine einfache Zuordnung nicht gelingt, werden Lernprozesse nötig, mittels derer sich Kund*innen das neue Kategoriewissen erst mühsam aneignen müssen. Zur Unterstützung dieser Lernprozesse können geeignete Marketinginstrumente (z.B. Kommunikationsmassnahmen unter Verwendung von Analogien) als Hilfestellung eingesetzt werden. Weitere zentrale Elemente sind Produktdesign und Positionierung, und unter diesen Gesichtspunkten ist es möglicherweise gar nicht so sinnvoll, eine Innovation als bahnbrechend Neues, noch nie Dagewesenes erscheinen zu lassen. Eher sollten die Marketinginstrumente darauf ausgerichtet sein, eine zu grosse Inkongruenz mit etablierten Kategorien abzubauen. So kann zwar Neugierde, aber keine Frustration angesichts des Neuen erreicht werden.

Bringt die radikale Innovation einen persönlichen Nutzen?

Haben Kund*innen verstanden, was die radikale Innovation ist und welche Funktionen sie hat, müssen sie sich als nächstes darüber klar werden, ob diese Funktionen für sie persönlich einen Nutzen schaffen, der über etablierte Produkte hinaus geht. An dieser Stelle die Auflösung aus Abbildung 1: Es handelt sich um einen tragbaren Projektor mit Touch-Technologie, der auf glatte Oberflächen einen interaktiven Touchscreen projiziert.

Hierzu nun die folgende Aufgabe: Überlegen Sie sich 10 Gelegenheiten aus der Vergangenheit, zu denen Sie – frei nach Shakespeare – ein Königreich für einen tragbaren Projektor mit Touch-Technologie, der auf glatte Oberflächen einen interaktiven Touchscreen projiziert, geboten hätten.

Wenn Ihnen das schwerfällt, sind Sie nicht allein, wie die bisherige Forschung bestätigt. Schlimmer noch, Kund*innen schliessen von dieser selbst wahrgenommen Schwierigkeit auf einen geringen persönlichen Nutzen. Unternehmen können und müssen also Hilfestellung durch entsprechende Kommunikationsmassnahmen leisten, in welchen vielfältigen Situationen sich die radikale Innovation nutzen lässt.

Verändert das neue Produkt den Alltag zu stark?

Bei der Frage nach dem persönlichen Nutzen kommt einem weiteren Aspekt radikaler Innovationen eine zentrale Bedeutung zu, nämlich der einer notwendigen Verhaltensänderung, um einen allfälligen persönlichen Nutzen überhaupt realisieren zu können.

Betrachten wir hierzu das Beispiel des Thermoacoustic Refrigerators, bei dem sich Ingenieur*innen zunutze machen, dass man offenbar mit bestimmten Schallwellen einen Kühleffekt erzeugen kann. Trotz möglicherweise bahnbrechender Technologie erzwingt der Thermoacoustic Refrigerator jedoch keine Verhaltensänderung (wie bisher: Kühlschranktür öffnen, Getränk hineinstellen, warten, Kühlschranktür öffnen, kaltes Getränk geniessen). Unter diesen Umständen fällt Kund*innen das Abwägen zwischen Innovation und etabliertem Produkt relativ leicht.

Wenn die Innovation Kund*innen aber dazu zwingt, ihr Verhalten zu ändern, wird es interessant. Kund*innen sind nämlich weder von der Aussicht begeistert, ihr Verhalten zu ändern, noch sonderlich gut darin, sich das Ausführen eines neuen Verhaltens vorzustellen. Stellen Sie sich beispielsweise vor, den «invisible Umbrella» zu besitzen – ein Regenschirm, der ein Regen ablenkendes Luftschild über Ihrem Kopf produziert – inwieweit müssten Sie zur effektiven Nutzung Ihr Verhalten ändern? (Akku laden, etc.)

Ist eine solche Verhaltensänderung nötig, können wir oft von psychologischen Prozessen ausgehen, an deren Ende eine Präferenz für die Status-Quo-Lösung steht, ganz unabhängig davon, ob die zugrundeliegende Technologie bahnbrechend ist oder nicht. Unternehmen müssen also verstehen, wie genau und in welchem Ausmass eine Verhaltensänderung nötig ist, und wo genau die Befürchtungen der Kund*innen in diesem Zusammenhang liegen. Diese können dann bspw. mit kommunikativen Massnahmen adressiert werden.

Welche Unsicherheiten unsere Kaufentscheide hemmen

Der gesamte Kaufentscheidungsprozess für eine radikale Innovation, insbesondere das Lernen und das Einschätzen des persönlichen Nutzens, ist von erheblichen kundenseitigen Unsicherheiten geprägt. Dabei lohnt eine genauere Betrachtung des Begriffs «Unsicherheit» im Gegensatz zum etwas besser bekannten Begriff des Risikos (beide werden oft synonym verwendet).

Während der Begriff Risiko eine Entscheidungssituation beschreibt, bei der die Konsequenzen und deren Eintrittswahrscheinlichkeiten bekannt sind oder sein können (bspw. beim Roulette, bei der die Kugel mit einer bestimmten Wahrscheinlichkeit auf «rot» fällt), so charakterisiert Unsicherheit eine Entscheidungssituation, bei der sich der/die Entscheider*in den Konsequenzen oder/und deren Eintrittswahrscheinlichkeiten im Unklaren sind. Kund*innen könnten beispielsweise darüber nachdenken, dass das soziale Umfeld auf den Kauf einer radikalen Innovation reagieren könnte, sich dabei aber unsicher sein ob überhaupt und, wenn ja, wie.

Obwohl neuere Forschung darauf hinweist, dass manche Personen unter Umständen Unsicherheiten sogar schätzen (was sich bspw. im Kauf von Überraschungsboxen äussert), so spricht viel dafür, dass Unsicherheiten etwas sind, was es aus Unternehmenssicht abzubauen gilt. Dabei können Unternehmen verschiedene Arten von Unsicherheiten analysieren, z.B. funktionale Unsicherheit (Wird der Invisible Umbrella wirklich funktionieren?), soziale Unsicherheit (Wie wird mein soziales Umfeld reagieren, wenn ich damit durch den Regen spaziere?), Lernunsicherheit (Werde ich die notwendigen Schritte lernen können, um die Innovation effektiv zu nutzen), affektive Unsicherheit (wie wird es sich anfühlen, das neue Produkt zu benutzen). Ein gutes Verständnis über diese kund*innenseitigen Unsicherheiten ist wichtig für Unternehmen, um diese mit geeigneten Marketinginstrumenten adressieren zu können.

Besonderes Verständnis bei radikalen Innovationen

Natürlich gibt es weitere situationsspezifische und persönlichkeitsspezifische Faktoren zu beachten, wie in unserem wissenschaftlichen Beitrag nachzulesen sind. Zusammenfassend ist es aber sicherlich erstrebenswert, den Kaufentscheidungsprozess für radikale Innovationen gut zu kennen, denn nur so können kluge Marketingmassnahmen an den entsprechenden Stellen unterstützend eingreifen. Als positives abschliessendes Beispiel dient SunGard (ein Anbieter von Cloud Solutions): Als Cloud Computing noch ein neues Konzept war, sah sich SunGard mit dem Problem konfrontiert, dass Kund*innen den persönlichen Nutzen nicht erkannten. Eine Kommunikationskampagne nutzte sehr erfolgreich die Idee des Lernens per Analogie, indem sie das Nutzen der Cloud mit dem Überleben eines Zombieangriffs gleichsetzten (Zombies und Hacker*innen sind «both are right around the corner», «both are after your brain») und Kund*innen den Nutzen erkennen liessen. Massnahmen wie diese lassen dann die Wahrscheinlichkeit erhöhen, mit welcher radikale Innovationen bei den Kund*innen und nicht im Museum landen.


Über die Studie

Die Studie haben Sven Feurer von der BFH Wirtschaft, Steve Hoeffler von der Vanderbilt University, Min Zhao vom Boston College und Michal Herzenstein von der University of Delaware verfasst. Sie ist im International Journal of Innovation Management erschienen: Feurer et al. 2021_IJIM.


Referenzen

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  3. Feurer, S., Hoeffler, S., Zhao, M., & Herzenstein, M. (2021). Consumers ’ response to really new products: A cohesive synthesis of current research and future research directions. International Journal of Innovation Management, in press.
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AUTOR/AUTORIN: Sven Feurer

Prof. Dr. Sven Feurer ist Forschungsprofessor am Institut Marketing & Global Management der BFH Wirtschaft. Er forscht und lehrt in den Bereichen Kundenverhalten, Pricing und Innovationsmanagement. Seine Forschung ist unter anderem im Journal of Consumer Research, Journal of the Academy of Marketing Science, Journal of Product Innovation Management und im International Journal of Research in Marketing erschienen.

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