Utopie oder Dystopie, wo bleibt der Mensch in einer digitalisierten Arbeitswelt? Bestimmt Technologie unser Leben oder eröffnet sie uns neue, ungeahnte Möglichkeiten? Ist die mensch-zentrierte Gestaltung der Arbeitswelt die Lösung? Der Anlass wird vom Institut New Work organisiert.

Die Transform wird eröffnet von Prof. Dr. Ingrid Kissling-Näf, der Direktorin der BFH Wirtschaft und dem Rektor der BFH, Prof. Dr. Sebastian Wörwag. Im Anschluss nehmen uns die beiden Institutsleiter*innen der BFH Wirtschaft, Prof. Dr. Andrea Gurtner und Dr. Matthias Stürmer mit auf eine Tour d’Horizon des Themas.

Zwischen Erschöpfung und Produktivität

«Work smarter, not harder» – mit diesen Worten eröffnet Dr. Nada Endrissat ihr Referat und beleuchtet die Spannungsfelder unserer technologisierten Arbeitswelt. Sie zeigt auf, dass die Produktivität im Home Office oft durch mehr Bildschirmzeit geleistet wird. Studien zeigten, dass Videokonferenzen die Erschöpfung erhöhen, vor allem bei Frauen, weil diese zusätzlich zum Thema sich noch mit den Reaktionen der Teilnehmenden und ihrem Selbstbild beschäftigen.

Dir New-Work-Expertin resümiert, dass aus der digitalen Daueranwesenheit ein Gegengewicht braucht: mehr Zeit für so genannte Deepwork, also konzentrierte, ungestörte Arbeit, denn «wenn wir ‹always on› sind, dann werden wir ständig unterbrochen.» Inzwischen gebe es zur digitalen Erschöpfung eine Gegenbewegung. Neben Offline-Camps gibt es auch Apps, um die Onlinezeit zu begrenzen. Insgesamt, so Endrissat führe die smarte Technologie noch zu oft dazu, dass wir härter arbeiten. Sie regt die digitale Entzauberung und mehr Präsenz beim gemeinsamen Erleben an. Ihre Verbesserungsmassnahmen – persönlich: Push-Nachrichten abstellen und sonst:

1. mit HR-Policies vereinbaren, bei denen verbindliche Regeln wie Zeitlimitierung die Mitarbeiter*innen schützen
2. Organisationen sollen den Produktivitätsimperativ überdenken und ganzheitlicher denken
3. eine weniger formelle Teamkultur entwickeln
4. die individuelle Ebene zu berücksichtigen, Stichpunkt Selbstmanagement.

Gigwork als Chance oder Risiko

Es folgt eine Paneldiskussion über plattformbasierte Arbeit in der Schweiz, die mit einem Inputreferat von Prof. Dr. Caroline Straub startet. Sie forscht mit einem interdisziplinären Team in einem SNF geförderten Projekt über die sogenannte Gigwork. Sie sagt: «Es gibt in der Schweiz eine Vielzahl von Tätigkeiten, die über Plattformen ausgeübt werden.» Gigwork variiert von low-skilled und ortsgebundenen Tätigkeiten wie Essenslieferung und Taxidienste aber auch high-skilled und ortsgebundene Tätigkeiten wie ein Koch, der in ein Hotel vermittelt wird. In der Schweiz gibt es sehr unterschiedliche Zahlen über die Anzahl der Gigworker*innen – von 0,4 Prozent bis 10 Prozent, weil zum Teil unterschiedliche Kriterien herangezogen werden. Zur Orientierung: In der EU liege der Anteil bei etwa 11 Prozent. In dem SNF-Projekt untersuchen wir,  die berufliche Qualifikation der Gigworker*innen, ob sie ihre individuellen Lebensbedürfnisse beeinflussen und ob Gigwork als Chance oder als Risiko empfunden wird», erläutert Straub.

In der anschliessenden Paneldiskussion stellt die Forscherin erste Ergebnisse aus 80 in der Schweiz in 2020/21 durchgeführten Interviews vor. «Es sind insgesamt sehr neugierige Personen», sagt Straub über die 80 Interviews, die sie im Rahmen des SNF-Projekts geführt hat. Ihre Motive für die Gigwork seien sehr unterschiedlich: Einige nutzen sie zur Selbstverwirklichung, als Einstieg in den Job oder es als Möglichkeit für eine selbständige Tätigkeit oder um etwas Neues auszuprobieren, das sie in der Festanstellung nicht machen konnten. Insgesamt zeigen die Interview ein besseres Bild, als die Forscher*innen zunächst angenommen hatten. Die Gigworker*innen fühlten sich beispielsweise nicht sozial abgehängt. Dennoch sei ein gerechter Lohn wichtig, sagt Daniel Hügli, Zentralsekretär Sektor ICT syndicom. «Die Gig-Economy ist ein Politikum», sagt er.  Die Seite der Gigwork-Unternehmen vertritt Viktor Calabro, Gründer und Executive Chairman von Coople Switzerland.

New Work? Haltungssache!

Es folgt das Referat von Sandra Steiner, Stabchefin und Mitglied der Geschäftsleitung. Sie setzt bei der Bedag das Projekt New Work um. Mit den Erwartungen der Kunden, den Ansprüchen der Firma, den Bedürfnissen des Teams und vor allem, wie banal es auch klingen mag, mit sich selbst. Mitarbeitende stehen oft überfordert vor der neu gewonnenen Freiheit und können diese nicht anwenden. «Wir starteten kurz vor der Pandemie unser Programm für den Wandel», sagt sie. Zunächst werden alle Führungskräfte intern geschult, damit sie die Unternehmensziele mit anderen Methoden, wie auch mit Kreativität erreichen. «Auch das ganze Spektrum verändert sich», sagt Steiner. Man müsse nicht immer eine Lösung parat zu haben, sondern den Mitarbeiter*innen auch die Zeit lassen, dass etwas neues entstehen kann. Zum Wandel gehört auch ein Mitspracherecht der Mitarbeiter*innen.

Im 2. Schritt werden auch die Mitarbeiter*innen geschult. «Doch unsere Mitarbeiter*innen hatten weniger Schwierigkeiten mit diesem Wandel», resümiert Steiner. Das Arbeiten im Home Office während der Pandemie und entsprechende Technologien hätten den Prozess beschleunigt. Dennoch warnt Steiner: «Das kann auch überhitzen, man sollte nicht zu schnell Neues implementieren und die Leute überfordern». Man solle die eigene New-Work-Welt immer wieder reflektieren, so Steiner und plädiert für eine Fehlerkultur.

Ein Tänzchen vor dem Meeting

«Bei Positive Leadership geht es darum, die Stärken der Mitarbeiter*innen ins Zentrum zu stellen», sagt Prof. Dr. Alexander Hunziker. Wie viel Zeit verbringen Führungskräfte damit, Fehler zu suchen? Wahrscheinlich 80%. Wie viel Zeit hat man dann noch positives zu sehen und wertzuschätzen?» Die meisten Führungskräfte bräuchten heute zu viel Zeit das Potential ihrer Mitarbeitenden zu erkennen und fördern. Dennoch gebe es grundsätzlich Konsens dafür. Man könne Positive Leadership lernen. Als Beispiel empfiehlt Hunziker eine Tanzeinlage am Beginn der Teamsitzung. «Das weckt alle auf und hebt die Stimmung». Natürlich hätten viele Hemmungen, aber wer es ausprobiert hätte, erlebe den positiven Effekts. Dies sei nur der Anfang: «Es braucht einen wertschätzenden Mindset. Aufgabe der Führungskraft ist es, dafür zu sorgen, dass die Mitarbeitenden gerne mit voller Kraft arbeiten», sagt Hunziker. Neu sei Positive Leadership nicht, aber heute wisse man mehr Bescheid über die Zusammenhänge.

Dass Positive Leadership auch ausserhalb der eigenen Organisation ausstrahlt, zeigt das Beispiel Sozialdienst Dietikon. Diesen leitete Liliane Blurtschi, Expertin für Positive Psychologie  bis 2018 leitete. Mit Unterstützung von Alexander Hunziker von der BFH Wirtschaft implementierte der ganze Sozialdienst Positive Leadership. Es gab Schulungen für Führungskräfte, die Mitarbeiter*innen und auch die Klient*innen. «Alles war freiwillig, wir mussten immer wieder üben, aber es gab einen grossen Motivationsschub», sagt Blurtschi. Während dieser Zeit konnten die Sozialleistungen, die die höchsten im Kanton Zürich waren, von 7 auf 5 % gesenkt. In der Folge konnten rund 10,5 Mio. Franken eingespart und sogar der Steuerfuss gesenkt werden.

Die Visualisierung des Referates von Prof. Dr. Nada Endrissat. (Zeichnung: Mägi Brändle).

Algorithmen nutzen – menschlich bleiben

Algorithmen arbeiten nur nach den Vorgaben, nach der Ordnung, die ihnen Menschen geben, sagt Lisa Herzog Philisophieprofessorin an der Universität Groningen.  Diese Ordnungsprozesse stossen an Grenzen, wenn Unvorhergesehenes eintritt, denn damit können Computer nicht umgehen. Dann braucht es den Menschen. Mit der Frage, wie das Menschliche in einer technologisierten Welt erhalten bleibt, hat sich auch Hannah Arendt beschäftigt, zu der Herzog den Bogen schlägt und fragt: «Kann man menschliche Pluralität mit Algorithmen abbilden?» Man sollte vorsichtig sein, sagt Herzog, denn «Algorithmen schreiben mit veralteten Daten die alten Muster aus der Vergangenheit weiter» Computer könnten nur wenig Individualität berücksichtigen.

Insgesamt können Algorithmen diskriminieren, benachteiligen und ausschliessen, weil Menschen sie programmieren. Es brauche eine Balance zwischen menschlicher und Computer-Entscheidung und ein Misstrauen gegenüber reiner Computerentscheide. Über das Thema New Work hatte Lisa Herzog auch in einem Interview hier auf Societybyte gesprochen.

Wie KI fairer entscheidet

BFH-Forscher Andreas Sonderegger schliesst an das Thema an und berichtet von einem Forschungsprojekt über den Einsatz von Künstlicher Intelligenz im Beqwerbungsprozess. Wann können Computer die bessere Stellenbesetzung finden als Menschen? Als Beispiel bringt Dr. Philipp Karl Seegers, Gründer des HR-Tech Unternehmen candidate select GmbH (CASE) und Projektleiter des durch das Land NRW und die EU geförderten Projektes FAIR („Fair Artificial Intelligence Recruiting“): Eine Bewerberin hat bei identischem Lebenslauf mit deutschem Namen eine doppelt so hoe Wahrscheinlichkeit zum Bewerbungsgespräch eingeladen zu werden als mit türkischem Namen. «Die Diskriminierung am Arbeitsmarkt ist menschengemacht», betont Seegers. Dies sei ein menschlicher Fehler. Verhindern liesse sich dies mit einer entsprechend trainierten KI, bei der solche Vorurteile bereinigt sind. «Wir werden Systeme entwickeln, mit denen die Personaler*innen  gerechtere und fairere Entscheide treffen können», sagt Seegers. Mit der Forschung wollen Sonderegger und Seegers die Grundlagen schaffen, «damit KI für die Gestaltung einer gerechteren und besseren Welt genutzt werden».

Zürich arbeitet an Organisationskultur

Im nächsten Input berichten Nadine Wattinger, Projektleiterin und Carmen Koch, Leiterin Neue Arbeitswelt von der Staatskanzlei Kanton Zürich, wie sie den Organisationswandel in der Kantonsverwaltung vorantreiben. Sie wurden dabei von einer externen Beratungsfirma unterstützt. Zunächst beschäftigten sie sich mit den Digital Skills der Mitarbeiter*innen wie Innovationsfreudigkeit und Medienkompetenz. In Pilotprojekten z.B. der Communities of Practice fördern sie selbstorganisierte Teams, die sich inhaltlich und unabhängig von der Organisationseinheit vernetzen und zusammen arbeiten. Diese Communities werden evaluiert. Ein weiteres ist ein selbstgewähltes 12-wöchiges Lernprogramm «Working out loud», bei dem in Gruppen die gesteckten Ziele erreicht werden. Generelles Ziel sei eine stärkere Vernetzung. Der Aufwand der Begleitung sei nicht zu unterschätzen und «Organisation sei kein Spaziergang sondern eine Bergwanderung», schliesst Carmen Koch.

Über die Employability 4.0

Neben den Megatrends Globalisierung und Digitalisierung führen der Anspruch an lebenslanges Lernen sowie die Vermischung von Privat- und Berufsleben führt zu Druck bei den Arbeitnehmer*innen, sagt Jochen Schellinger. Der Studiengangsleiter am Institut New Work der BFH Wirtschaft und Bruno Wymann, Verantwortlicher Weiterbildung Schweiz und Ausbildung Solothurn der Robert Bosch AG erläutern anhand einer empirischen Untersuchung was die Employability 4.0  für Unternehmen konkret heisst. Vor allem aber sind Anpassungsfähigkeit und Flexibilität bei den Arbeitnehmer*innen gefragt, bei den Arbeitgeber*innen u.a.  Wertschätzung, so Schellinger.

Employability verbinden die Befragten laut Wymann vor allem Eigenverantwortung, Selbstentwicklung und Resilienz. Dies müsste die HRM-Abteilung unterstützen mit Weiterbildungen, Coachings. Denn die Employability ist ein Wert für das Unternehmen und gibt einen Gestaltungsauftrag an das HRM. Zudem sollte Employability vermehrt als Wettbewerbsvorteil verstanden werden, so Wymann.

Zum Abschluss der Konferenz zeigt Mägi Brändle einen kurzen Rückblick, sie hat alle Beiträge der Konferenz visualisiert. Die Illustrationen finden Sie hier. Institutsleiterin Dr. Andrea Gurtner beendet mit einem Resümeé die Konferenz.

Herzlichen Dank den Partner*innen.