Bottom-up oder transversal oder anders? – Drei Zugänge zur digitalen Transformation

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Immer wieder hört man, dass es jetzt endlich Zeit sei, die Digitalisierung als sektorübergreifendes, transversales Thema zu entsorgen. Man müsse die Digitalisierungskonzepte in jeder Fachdisziplin entwickeln, aus der Logik der Fachdisziplin heraus. Die Zeit sei vorbei, dass wir Digitalisierung als Thema an und für sich betrachten. Mit anderen Worten: Digitalisierung soll in Zukunft bottom-up entwickelt werden und nicht wie bisher transversal. Letzteres wird zwar nach wie vor von den grossen Silicon-Valley-Konzernen praktiziert, aber in vielen Sektoren werden diese als Feind betrachtet werden, den man nicht ins Geschäft kommen lassen will.

Der Bottom-up-Zugang entwickelt die Digitalisierung aus der existierenden Denklogik eines Sektors und/oder einer Fachdisziplin heraus. Das hat tatsächlich viele Vorteile, insbesondere nutzt es die Erfahrung und das Fachwissen des jeweiligen Bereichs. So adressiert er meist Kernprobleme und nutzt vorhandene Kompetenzen. Obendrein sind die resultierenden Konzepte und Produkte für die Fachpersonen einfach vermittelbar. Der Bottom-up-Zugang hat aber auch Nachteile. Das methodische Wissen der Digitalisierung wird ignoriert und das Potential der Digitalisierung, mit alternativen Ansätzen schneller ein besseres Design zu erzielen, wird nicht genutzt.

Die Folge des Bottom-up-Herangehens ohne transversales Digitalisierungswissen ist, dass viele Digitalisierungsprojekte verkehrt herum angepackt werden. Beispielsweise werden zuerst Daten gesammelt, um dann in einem Schritt ein gutes Design zu entwerfen, statt dass von Anfang an das Design so gestaltet wird, dass es das Sammeln von Daten und seine eigene schrittweise Weiterentwicklung unterstützt. Oder das digitale Transformationsprojekt wird als ein einziges, grosses Multi-Stakeholder-Projekt organisiert, bei dem man alle mitnehmen will, statt als Serie vieler kleiner Projekte, von denen jedes Einzelne so wenige Stakeholder hat, dass diese tatsächlich erfolgreich einbezogen werden könnten.

Was passiert, wenn Wissen nicht abgerufen wird

Beim transversalen Ansatz werden solche Design-Desaster vermieden, weil er auf bisherige Projekterfahrungen setzt. Er hat auch weitere Vorteile, beispielsweise kann Methodenwissen in der Datenwissenschaft hervorragend transversal genutzt werden.

Leider hat der transversale Ansatz in der Praxis auch schwerwiegende Nachteile. Domänenwissen wird nämlich oft ignoriert und Erfahrungen werden zwar in generischer Hinsicht domänenübergreifend genutzt, aber die domänenspezifischen vordigitalen Erfahrungen werden meist nicht berücksichtigt, auch wenn sie in digitale Kontexte übersetzt werden könnten. Bisher sind deshalb einige transversale Vorhaben wegen des zu geringen Einbezugs des Domänenwissens prominent gescheitert. Zudem hat der transversale Ansatz immer wieder sein hässliches Gesicht gezeigt, wenn es um domänenspezifische Bottom-up-Initiativen ging. Denn die grossen Konzerne versuchen domänenspezifische Innovationen in Bereichen, die auf ihrer strategischen Roadmap liegen, gar nicht erst aufkommen zu lassen. Das ist aus Unternehmensperspektive zwar gut nachvollziehbar, bremst aber die digitale Transformation von Wirtschaft und Gesellschaft beträchtlich.

Was den Erfolg betrifft, so hat der Bottom-up-Ansatz bisher allerdings eine noch schlechtere Bilanz vorzuweisen als der transversale Ansatz – und das, obwohl zunehmend das datenwissenschaftliche, transversale Methodenwissen dafür genutzt wird. Die Bottom-up-Initiativen imitieren die grossen Silicon-Valley-Konzerne zwar teilweise im Bereich der abstrakten Methoden, aber selten bis nie in Bezug auf die Unternehmenskultur. Die konsequente bis extreme Sachorientierung wird ebenso abgelehnt, wie die Überzeugung, dass Technologie entscheidend ist. Es sind aber gerade die Technologie und die extremen Unternehmenskulturen, die neben vielen Flops die ganz grossen Erfolge im Silicon Valley ermöglicht haben.

Ähnlichkeiten und Unterschiede mit der Demokratie

Einige politisch denkende Leser*innen werden bei diesem Portrait der beiden konkurrierenden Sichtweisen vermutlich an das heutige Dilemma der Demokratie denken: Unsere Demokratie steht vor der Herausforderung, weltoffene und global denkende Universalist*innen mit den politischen Stammesgesellschaften zu versöhnen, die sich dadurch definieren, dass sie die Wahrheit über die Welt zu kennen meinen, trotz der vermeintlichen Lügen der Regierenden und der traditionellen Medien. Das transversale Herangehen weist starke Parallelen zum universalistischen Denken auf, während der Bottom-up-Ansatz der Denkweise der politischen Stammesgesellschaften ähnelt. Natürlich hat ein fachdisziplinäres Denken mehr Legitimation als eine ideologische Sicht auf die Welt – das steht ausser Zweifel – aber die Ablehnungen des universalistischen Denkens ist im Digitalen eigentlich die gleiche wie im Politischen.

Die Herausforderungen der digitalen Wirtschaft sind allerdings andere als die Herausforderungen einer demokratiesichernden Politikgestaltung. Während in der Politik die Integration aller bisweilen sogar wichtiger ist als sinnvolles Handeln in der Sache, treten in der Wirtschaft nicht nur unterschiedliche Akteure eines Landes gegeneinander an, sondern auch Staaten/Staatengemeinschaften gegen Staaten/Staatengemeinschaften. Letzteres legt es uns in Mitteleuropa beispielsweise dringlich nahe, dass wir darüber nachdenken, ob wir nicht substanziell unser Innovationsökosystem weiterentwickeln müssen, um mehr Outcome zu schaffen. Das Fehlen eines transversalen Austausches in Sachen Digitalisierung ist ökonomisch von Nachteil und verstärkt die Spaltung der Gesellschaft. Auch ohne den neuen Trend zum Bottom-up-Digitalisieren in Sektoren gibt uns der IST-Zustand unseres Innovationsökosystems wenig Hoffnung, dass wir unsere ökonomisch führende Position in Zukunft beibehalten können. Und das liegt nicht nur an der viel diskutierten, zu wenig wirksamen Forschungsförderung der EU.

Die richtige Methode finden

Betrachtet man die Situation mit einigem Abstand, so wird sichtbar, was fast alle Diskussionen übersehen. Es fehlt etwas Wichtiges und Zentrales. Die Methoden, mit denen ein transversales Vorgehen das Wissen und die Erfahrung des jeweiligen Sektors und der für ihn zentralen disziplinären Fachkompetenzen nutzen können. Diese Methoden gibt es nicht nur nicht, es kann sie auch nur bedingt geben. Genauer: Es braucht und gibt unzählige Methoden, die alle im Fall notwendig sein können und deren Einsatz sich jeweils aus der inhaltlichen Auseinandersetzung mit der digitalen Transformation und all ihrer inhärenten Ambiguität ergibt. Diese Methoden sind aber so viele, dass man von Methoden im wissenschaftlichen Sinn nicht sprechen kann.

  1. Das heisst erstens, dass in einem konkreten Fall vielleicht nur fünf Aspekte erfolgsentscheidend sind und für jeden dieser Aspekte es nur zwei oder drei Methoden gibt, wobei allenfalls für einen Aspekt eine neue Methode adhoc entwickelt werden muss. Aber in der Summe aller konkreten Fälle sind die relevanten Aspekte zu zahlreich als dass wir sie Fingern und Zehen abzählen könnten und es müssen immer wieder existierende Methoden adaptiert oder sogar neu erfunden werden. Bottom-up zu denken und zu handeln ist unter anderem deshalb unökonomisch, weil dies sehr viel mehr Neuerfindungen und damit Kreativität verlangt als ein transversales Vorgehen, das existierende Erfahrungen aus anderen Bereichen nutzt.
  2. Es heisst aber auch zweitens, dass selbst die Auswahl der entscheidenden Aspekte – es sind natürlich nicht immer fünf – und der dazu passenden Methoden selten eindeutig ist, obwohl eine falsche Wahl alles verderben kann und den Fortschritt oft – die Liste des konkreten Scheiterns ist lang – auf viele Jahre hinaus blockiert. Deshalb können Führungskräfte Digitalisierungsprojekte nur mit inhaltlichem Verständnis führen. Deshalb taugen die beliebten Listen der fünf wichtigsten Aspekte nur sehr bedingt, auch wenn sie bei banalen Vorhaben im geschäftsalltag nützlich sind. Denn viele Schüsselprojekte der Digitalisierung sind nicht banal – vor allem im öffentlichen Sektor, in grossen Konzernen und wenn gänzlich neue Dienste von Startups auf den Markt gebracht werden.
  3. Es heisst aber auch drittens, dass die Methoden trotz ihrer Vielzahl und der jeweiligen Uneindeutigkeit, welche Methode benötigt wird, präzise angewandt werden müssen. Ansonsten scheitert man genau wegen der richtigen Methode. Das in der Praxis beliebte Faken von Agilität liefert dafür immer traurige Anschauungsbeispiele. Ebenso wie die Datenwissenschaftspraxis. Vielfalt und Ambiguität zwingen zur Genauigkeit! Genau deshalb beginnen einige Konzernleitungen und Startups ihre Sitzungen mit Schweigen. Genau deshalb versuchen sie alle Arten von Show zu unterbinden. Genau deshalb nehmen sie sich für grundsätzliche Entscheide viel Zeit, lassen sich aber keine Zeit beim Umsetzen.

Oder auf die ganzheitliche Weise

Die Alternative zum Bottom-up-Vorgehen und zum transversalen Vorgehen ist ein schlankes – im eigentlichen Sinn fittes – ganzheitliches Vorgehen. Dieses geht nicht solutionistisch vor, wie das im Silicon Valley populär ist, weil dazu die inhärente Komplexität der Welt dafür zu hoch ist. Aber es löst auch keine globalgalaktischen Probleme, sondern hält die Komplexität der einzelnen Projekte tief und beobachtet deren Wechselwirkung auf der Basis dafür entwickelter Modelle. Für die Projekte selbst nutzt es – sehr verkürzt formuliert – Domänenexpertise, generische Methoden, Kompetenz im Aspektsehen, transversale Digitalisierungserfahrung und die Freude der Menschen am Spielen und Experimentieren. Das ist mehr als die Summe aus beiden und ist trotzdem effizienter. So viel effizienter, dass es im Endergebnis auch substanziell effektiver ist!

AUTOR/AUTORIN: Reinhard Riedl

Reinhard Riedl leitet das BFH-Zentrum Digital Society und gibt das Online-Magazin SocietyByte heraus. Er war Präsident der Schweizerischen Informatikgesellschaft sowie der Internationalen Gesellschaft für Neue Musik Bern IGNM.

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