«Lost in Transition» – eine Reflexion über die Digitale Verwaltung post-Covid

Die Coronakrise hat unsere Bedürfnisse in vielen Bereichen stark verändert. Der Druck zur Veränderung ist rasant gestiegen – auch für eine digitale und agile Verwaltung. Eine Reflexion der Forscherin Anja Wüst vom Institut Public Sector Transformation der BFH Wirtschaft.

Aufgrund von nie dagewesener Dringlichkeit mussten Dienstleistungen zur Krisenbewältigung über Nacht aus dem Boden gestampft werden. Und wir haben es geschafft! Aber die Euphorie ist kurz, denn nun gilt es, die Bestrebungen auch mittelfristig in die Schweizer Verwaltung einzubauen. Wie weiter mit “der neuen Normalität”? Die Krise allein zu überwinden ist gut, genügt aber leider nicht. Im Angesicht der aktuellen Transition nehmen wir uns einen Moment Zeit und reflektieren, wie wir von den Lehren der Coronakrise in Zukunft profitieren können.

Von innen, von aussen

Am 20. März 2020 verkündete der Bundesrat das erste Massnahmenpaket von 20 Mrd. Schweizer Franken zur Abfederung der wirtschaftlichen Folgen. Die Schweiz musste für ihre 580’000 KMU mit potenziellem Bedarf an Notkrediten eine zugängliche, datengeschützte und betrugssichere Infrastruktur lancieren. Und das innert vierzehn Tagen. Martin Godel ist stellvertretender Direktionsleiter der KMU-Politik beim SECO und hat bewiesen: Die Schweizer Verwaltung kann schnell und ausführlich agieren, wenn man ihr die nötigen Handlungsspielräume lässt. Die für Unternehmen konzipierte Plattform EasyGov des SECO war für die Koordination der Covid-19 Überbrückungskredite verantwortlich. Aufgrund des enormen Bedarfs an Infrastruktur und Personal (z.B. für die enorme Anzahl an Hotline-Anfragen) wurden Kollaborationen mit der Privatwirtschaft geschlossen. Bis zum 31. Juli konnte somit auf über 150’000 Anfragen eingegangen und Kreditvereinbarungen von fast 17 Millionen Franken in Zusammenarbeit mit 120 Banken abgeschlossen werden (Vortrag von Martin Godel, 03.09.2020).

Für die Medien und die Bürger*innen standen aber nicht interne Erfolgsgeschichten im Vordergrund, sondern die Negativschlagzeilen. Positive Corona-Testresultate wurden noch mit dem Fax ans BAG überwiesen (NZZ, 20.03.2020). Der Schutzmechanismus von Masken wurden angezweifelt und die falsche Anzahl Todesfälle an den Bundesrat gemeldet (SRF, 04.08.2020). Sind diese Pannen tatsächlich bloss auf die fehlende Digitalisierung zurückzuführen? Mit ihrer Exponierung wird die Verwaltung und deren Aufgabe, für Sicherheit und Stabilität im System zu sorgen, für die Bevölkerung ersichtlich und damit auch verwundbar. Die Krise hat uns, wie in diesen Beispielen ersichtlich, eine Chance zur Transition zugespielt. Höchste Zeit also uns zu überlegen, in welchen Bereichen wir uns rasch verbessern müssen, was wir an der Verwaltung der Zukunft ändern können und wo wir unseren Fokus setzen wollen.

Die Positionen neu verhandeln

Wieso war der Prozess der Unterstützungskredite so erfolgreich? Martin Godel erklärte an unserem vergangenen eGov-Lunch am IPST: “In der Akutphase wurde im Zusammenhang mit der Entwicklung und dem Aufsetzen der Plattform jegliches Fehlerrisiko in Kauf genommen.” Risikoaversion wird gerne als die Vorzeige-Barriere für fehlende Innovation der Verwaltung genannt. Erfrischend ist also die Erfahrung, wie schnell wir uns diesen Hindernissen entledigen und disruptive Lösungen in Krisensituationen schaffen können.

Die Bedingungen und Erwartungshaltungen der Bürger*innen haben sich schlagartig geändert. Eine Werteverschiebung hat stattgefunden, der wir sehr viel abgewinnen können:

  1. Der Verwaltung entwickelte bürgerzentrierte Dienstleistungen, nun da ein klarer Nutzen adressiert war.
  2. Den Task Forces und Ämtern wurden zügig die nötige Autonomie und das politische Endorsement gegeben. Die rechtliche Grundlage für die Schweizer Covid-19 Tracking App wurde im Parlament innerhalb eines Monates verabschiedet und von der SwissMedic genehmigt, auch wenn das Produkt noch nicht ganz ausgereift war (Lukas Bruhin, SmartGovDay,08.09.2020).
  3. Eine Verschiebung fand auch in der Komplexität dieser neuen Aufgaben unter Zeitdruck statt. Die Behörden hatten keine andere Wahl als mit ausserstaatlichen Akteuren zu kollaborieren, denn eine solche Herausforderung ist im Alleingang nicht zu meistern.

Vom Krisenmodus in mittelfristigen Innovationmodus wechseln

An die Rückkehr zur Normalität denkt momentan niemand mehr – zu einschneidend sind die neuen Lebensumstände. Nun geht es darum, diese gewinnbringenden Erkenntnisse nachhaltig in unser Verwaltungssystem einzubauen. Es hat nie einen besseren und dringlicheren Zeitpunkt gegeben als jetzt, um unsere Modelle von Führung, Kultur und Kollaboration gemeinsam zu überdenken und nachhaltig zu gestalten. Von was sprechen wir, wenn wir an eine nachhaltige Transformation denken? Die digitale Transformation verlangt Innovation über das gesamte Geschäfts- und Wertschöpfungsmodell hinweg. Sie kann nur gelingen, wenn alle sich an der Mitgestaltung beteiligen können, was nicht heisst, dass wir unser ganzes Governance Modell über Bord werfen müssen. Viele Bereiche konnten auf die Krise sehr gut reagieren, beispielsweise der öffentliche Verkehr oder die Verlegung von Dienstleistungsaufgaben auf Onlineschalter. Sie sind agil gestaltet und können als Leuchtturmprojekte für die weniger innovativen Bereiche dienen.

Damit der Sprung vom Krisenmodus in einen mittelfristigen Innovationsmodus gelingt, dürfen wir ruhig den Mut haben, die nicht bewährten oder für unsere Zeit nicht mehr passenden Einstellungen zurückzulassen. Neu überdenken müssen wir beispielsweise die Unvereinbarkeit von Kinderbetreuung mit der neuen Arbeitswelt, oder die unterschätzte und unbezahlte Care-Arbeit der Generation Grosseltern bei der Familienentlastung. Dazu gehören aber auch offensichtliche Schwächen der Digitalisierung, nämlich die ungenügende behördenübergreifende Datenbewirtschaftung.

Wie die SwissCovid-App gezeigt hat, sollten wir uns auch zügig von der Null-Fehlerkultur verabschieden und stattdessen auf eine Best-Effort-Kultur setzen. Einer dynamischen und engagierten Verwaltung wird man auch andere Erwartungen als Perfektionismus gegenüberstellen (Mazzucato, 2018). Es bleibt nun die Frage, welche Leistungen wir erbringen müssen. Während des Lockdowns waren Familien mit wenig digitaler Affinität extrem unter Druck. Eine Infrastruktur fehlte auch um ältere Menschen in der Isolation zu unterstützen. Ein offenes und resilientes System wird auf solche Challenges reagieren können. Die moderne Verwaltung soll nicht die Effizienz und gewinnbringende Logik der Privatwirtschaft nachahmen, sondern einen Mehrwert für die Gesellschaft der Zukunft generieren.

Sicherstellen einer nachhaltigen Innovation

 Wie bereits betont, haben sich die Paradigmen rund um den Staat verschoben. Die Einbettung von agilen und anpassungsfähigen Strukturen, Prozessen und Inhalten sind zwingend für eine nachhaltige Innovation. Sie sollen weiterhin aus einem soliden Gerüst mit stabilem Rückgrat bestehen. Hinzu kommen neu aber auch dynamische und austauschbare Elemente, welche auf verschiedene Innovationsbedürfnisse eingehen können (McKinsey, 2017). Im Falle einer nächsten Krise sind sie schon vorhanden und müssen nicht erst aus dem Boden gestampft werden.

Im letzten Abschnitt schlagen wir Ansätze vor, welche zur nachhaltigen Innovationskultur beitragen können. Die bevorstehende Challenge besteht bei weitem nicht nur aus der Implementation komplizierter technischer Applikationen.

  1. Der erste Ansatz adressiert die Skills und das Mindset einer Organisation. Sämtliche Teammitglieder müssen an der Schaffung einer Innovationskultur beteiligt sein, um am Innovationsprozess mitwirken zu können. Beliebte Ansätze beruhen auf Co-Creation oder alternativen Hierarchie- und Agendasetting-Modellen.
  2. Die Umsetzung beginnt auf der Ebene der (digitalen) Zum Beispiel müssen Mitarbeitende aus verschiedenen Abteilungen die Möglichkeit zum digitalen Austausch haben. Die Zusammenarbeit erfolgt immer mehr datenbasiert; auch hierfür sind organisationsübergreifende Infrastrukturkomponenten gefragt. Mit einer verbesserten Infrastruktur können neue Arten der Verantwortlichkeit gegenüber den Aufgaben entstehen. Wie die SwissCovid-App und die Kreditvergebung beim SECO gezeigt haben, lohnt es sich, die Verantwortung gemeinsam mittels Private Public Partnerships einzugehen.
  3. Die Öffnung hin zu übergreifenden Kollaborationen lässt wiederum eine neue Art von Projekten auf der Produktebene zu. Mit ‘Minimum Viable Products’ würde die Verwaltung definitiv von ihrer Null-Fehlerkultur abweichen müssen, damit können neue Produkte und Dienstleistungen user-zentriert gestaltet und schnell verbessert werden.
  4. Die letzte und vermutlich schwierigste Transition wird das Neudenken unserer Arbeitstätigkeiten Können bisherige Anstellungsbereiche im Hinblick auf die Digitalisierung nicht besser in der Innovationspraxis eingesetzt werden?

Die verschiedenen Elemente der Transition liefern uns noch keine bekannten Grundannahmen. Gerade deshalb lässt es Spielraum für Innovation. Eine anfängliche Verunsicherung sollte uns aber nicht hemmen, Neues zu wagen und Erfahrungen auszutauschen. Umstrukturierungen machen unsere Verwaltung offen für neue Aufgaben, agil in der Zusammenarbeit und resilient in zukünftigen Krisen.


Referenzen

  1. Mazzucato, Mariana (2018): The entrepreneurial state: Penguin Books Ltd.
  2. McKinsey (2017): How the public sector can remain agile beyond times of crisis (25.05.2017)
  3. Swiss Smart Government Day
  4. Neue Zürcher Zeitung (2020):  Bis ein toter Coronavirus-Patient in der Statistik auftaucht, können über 30 Stunden vergehen. (20.03.2020)
  5. Schweizer Radio und Fernsehen: «Die Maskenfrage war der Kardinalfehler» (04.08.20)
  6. Instut Public Sector Transformation: eGov Lunch 2020/3: “How not to waste a crisis” mit Martin Godel.

Transform-Konferenz

Future Leaders of the Next Generation of Business People

Die diesjährige Transform-Konferenz “In good data we trust” beschäftigt sich mit der Frage, wie wir die Zukunft mit dem Fokus auf Daten proaktiv gestalten können. Sie ist Teil der ‘Gov after shock’-Reihe der OECD und bietet eine vielseitige Inspirationsquelle im Moment der Transition. Der Event findet am 13. November 2020 in Bern statt.


Acknowledgements

Herzlicher Dank geht an Dr. Alessia C. Neuroni für Ihre Unterstützung.

AUTOR/AUTORIN: Anja Wüst

Anja C. Wüst ist wissenschaftliche Mitarbeiterin am Institut Public Sector Transformation, der BFH Wirtschaft. Die Politikwissenschaftlerin forscht über Innovationsansätze im öffentlichen Sektor und partizipative Gestaltungsmöglichkeiten der digitalen Demokratie.

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