Digital Health in der Covid-19-Krise (2) – Es liegt an uns, was wir aus der Krise machen

Titelbild Covid-Serie Digital Health-2

Digital Health ist mit vielen Herausforderungen verbunden, die nicht leicht zu bewältigen sind. Wir müssen lernen, mit diesen umzugehen.

Ein gutes Beispiel für die Herausforderungen von Digital Health sind digitale Kommunikationsmittel. Videokonferenzen zeigen uns den kleinen, feinen Unterschied zwischen verbalem Informationsaustausch und non-verbaler Interaktion. Da fehlt etwas. Ein weiteres Beispiel: Homeoffice ist für Eltern möglich, wenn sie auch die Kinderbetreuung parallel dazu mittels Tablets digitalisieren. Auch hier fehlt etwas. Und genauso würde etwas fehlen, wenn man versuchte, grosse Teile der Patientenversorgung, so wie wir sie seit eh und je kennen, in die digitale Welt zu verfrachten. Wir leben eine enorm methoden-zentrierte, fach-konzentrierte Medizin, die unüberblickbar viele Informationen produziert. Diese Daten und Information zu sortieren ist für diverse Digital Health-Lösungen kein Problem. Die Bewertung deren Relevanz für eine individuelle Patientin in ihrem sozioökonomischen Umfeld, die Ableitung von erforderlichen Maßnahmen und nicht zuletzt das Übernehmen von Verantwortung für diese Massnahmen wird jedoch – aus meiner Sicht als Augenarzt – immer einen Menschen respektive eine Angehörige der vielen Gesundheitsberufe benötigen.

Digital Health-Lösungen bedürfen eines Paradigmenwechsels

Auch wenn diese Tatsache bekannt war – wobei digitale Lösungen wenig von diesem Verständnis spüren lassen –, hat man sich bis zu Beginn der Corona-Krise vor den sich daraus ergebenden Fragen gescheut. Denn wenn Digital Health-Lösungen Menschen in Gesundheitsberufen unterstützen sollen, dann müssen auch die Rahmenbedingungen unseres Tuns und Paradigmen überdacht werden. Der Patient wird selbst zum gesundheitskompetenten Manager seiner Gesundheit. Er entscheidet selbst, wann er welche Informationen mit wem teilt. Seine persönlichen Gesundheitsdaten werden dezentral, nämlich von ihm selbst, verwaltet. Die Kompatibilität von einzelnen technischen Lösungen zu allen Systemen bzw. Medizintechnikprodukten ist dabei unerlässlich. Gleichzeitig kann eine Ärztin, nur weil sie Zugang zu allen Daten hat, nicht alle Daten erfassen und daher können in manchen Fällen keine rechtlichen Konsequenzen abgeleitet werden. All diese Rahmenbedingungen passen mit der Welt der Patientenversorgung, in der wir bis kurz vor der Corona-Krise gelebt haben, nicht wirklich zusammen, sind aber essenziell für einen sinnvollen, bereichernden Einsatz von Digital Health.

Und genau dieses noch fehlende Bekenntnis zu Paradigmenwechseln macht Entscheidungsträgern angesichts der Komplexität und Reichweite die Entscheidung für oder gegen ein neues Digital Health-System enorm schwer. Sie werden merkbar überfordert und alleine gelassen. Die Corona-Krise stellt hier schlagartig die notwendigen finanziellen Mittel frei. Finanzielle Mittel fördern jedoch nicht die Offenheit und das Verständnis für die Notwendigkeit für die komplette Umstrukturierung von Prozessen.

Es bleibt der Mensch im Mittelpunkt, der Patient, aber auch der Arzt

Die Technik ist in dieser Zeit der Corona-Krise – solange man budgetäre Einschränkungen ignorieren dürfte – aus meiner Sicht daher gar nicht das Problem. Die Herausforderung ist, in dieser Situation die richtigen technischen Lösungen zu finden, um Patienten und Ärzte in ihrem regionalen Umfeld wirklich (!) zu unterstützen, und den entsprechenden Rückhalt für den Einsatz dieser Lösungen zu bekommen. Wir werden diese technischen Hilfsmittel dringend benötigen, weil wir bereits in diesem Herbst auf eine aus meiner Sicht enorm herausfordernde Situation zusteuern. Viele Menschen mit sinkendem Verständnis für Social Distancing in geschlossenen Räumen können uns in eine Situation bringen, die wir bei der ersten Welle noch abwehren konnten.

Für meine beruflichen Aufgaben habe ich mir für meine strategische Personalplanung für den Herbst und Winter 2020 das Sinnbild des 4/4-Takts zurechtgelegt:

  • Das erste Viertel meines Teams wird vermutlich in der Grippesaison krank sein oder sich eventuell krank fühlen – jedenfalls zu sehr verunsichert sein, um zur Arbeit zu gehen.
  • Das zweite Viertel wird nach behördlichen Vorgaben für eine gewisse Zeit in Quarantäne geschickt werden. Man kann ja nie wissen.
  • Das dritte Viertel wird mit den sich ständig ändernden Bedingungen komplett überfordert sein und einen hohen Redebedarf haben, vielleicht sogar einen Anflug eines Burnouts. Genug jedenfalls, um nicht effizient arbeiten zu können. Und das ist legitim. Gerade auf dieses Viertel werden wir besonders aufpassen müssen, denn es wird in vielen Situationen das Zünglein an der Waage in Bezug auf die Effizienz des gesamten Teams sein.
  • Und das letzte Viertel wird jenes sein, das die Kernleistung des Unternehmens dann tatsächlich erbringt.

Es wird aus meiner Sicht bezeichnend sein, dass wir uns alle tage- oder wochenweise in immer einem anderen dieser Viertel wiederfinden werden, ob wir wollen oder nicht. In anderen Worten: Wir müssen mit Leistungsreduktionen rechnen, auch wenn ein Team noch so motiviert ist. Ein frustrierender Gedanke, aber hinsichtlich der Planung wohl näher an der realen Umsetzbarkeit als die sonst so gepflogene Vogel Strauss-Taktik des Zuwartens und Reagierens. Und es sind, meiner Meinung nach, die Visionen der Führungskräfte, die einem Team in unsicheren Zeiten im Job und sogar im Privaten Halt und Orientierung geben. Ich sehe das eher als Chance im Sinne des Teams und des Unternehmens. Verkrustetes „Das was schon immer so“-Denken hat plötzlich keinen Platz mehr. Offenheit gegenüber Veränderungen ist deutlich zu spüren, weil erzwungene, aber doch geplante Veränderungen eben weniger unangenehm sind als ungeplante.

Eine dieser Veränderungen wird das durch Digital Health eingeläutete neue Zeitalter sein, das viele Prozesse, die unter der Pandemie massiv leiden und eingeschränkt werden, zum Teil kompensieren kann. Gezielte Patientenströme, Vermeidung von Mehrfachuntersuchungen, Verhinderung der Übersterblichkeit durch umfassende Kommunikation. Die Wahrscheinlichkeit, dass Führungskräfte bei den diversen Lösungen auch auf das falsche Pferd setzen, ist gross – das nennt man Evolution. Gesundheitssysteme sind zu heterogen, als dass es globale „one-size-fits-all“-Lösungen geben kann: Ein gewisses Lehrgeld wird auf regionaler Ebene unvermeidbar sein. Mutige Schritte in diese Richtung nicht zu setzen, heisst jedoch, Möglichkeiten zur Erhaltung oder Verbesserung eines Gesundheitssystems in einer Pandemie ungenutzt verstreichen zu lassen. Es ist nicht nur die Zeit des politischen Kleingeldmachens, sondern auch die der Pioniere.

Es liegt wie immer an uns, was wir aus dieser Krise machen und machen wollen. Social Closeness trotz Physical Distancing, soweit es technische Hilfsmittel und Schutzausrüstung möglich machen, werden meine zukünftige Berufswelt prägen. Mit dem Begriff Social Distancing kann ich nicht viel anfangen. Ich bin überzeugt, dass wir sehr schnell Wege finden werden, uns an die neuen Gegebenheiten anzupassen und zu gewöhnen. Wie immer geht das Leben weiter. Anders. Aber ähnlich bunt.


Die Serie

Teil 1: Es gibt kein Zurück in die Vorkrisenzeit ist am 24. Juli erschienen.


Hinweis

Aus Gründen der leichteren Lesbarkeit wurde entweder die männliche oder die weibliche Sprachform verwendet. In sämtlichen Ausführungen sind jedoch beide Geschlechter und auch alle anderen mitgemeint.

AUTOR/AUTORIN: Matthias Bolz

Prim. Univ.-Prof. Dr. Matthias Bolz ist Vorstand der Klinik für Augenheilkunde am Kepler Universitätsklinikum und Augenarzt in seiner Wahlarztpraxis in Linz. Dr. Bolz ist international anerkannter Augenchirurg und Experte in der Operation des Grauen Stars und der Netzhaut, sowie in der Untersuchung von Erkrankungen der Netzhaut, wie zum Beispiel der altersbedingten Makula Degeneration oder bei Diabetes. Nebenbei hat er die Digital Health Plattform Vivellio (www.vivellio.app) mitbegründet, die diesen Mai gelauncht wurde.

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