Ihr Projekt ist erfolgreich abgeschlossen – und nun? Mit welcher Strategie abgeschlossene Projekte auch nach dem erreichten Ziel nachhaltig in die Zukunft wirken, erläutert unser Autor.

Nachhaltiges Projektmanagement ist ein Aspekt der organisationalen Nachhaltigkeit. Diese transponiert das von Brundtland (1987) populär gemachte Prinzip der Nachhaltigkeit von der Ebene der staatlichen Institutionen und sozialen Policies auf die Ebene einzelner Organisationen (z.B. Unternehmen, NPOs, Vereine, Behörden usw.). Im Gegensatz zur Nachhaltigkeit auf Policy-Ebene konzentriert sich die organisationale Nachhaltigkeit auf Minimierung bzw. Kompensation des Impacts einer Organisation (Jennings & Zandbergen 1995). Daher ist nachhaltiges Projektmanagement als Projektmanagement- bzw. -planungsmethode, darauf ausgelegt, Aspekte der Nachhaltigkeit ins die Projektabwicklung zu integrieren, d.h. projektspezifische Aspekte aus Ökologie, Ökonomie und Sozialem zu berücksichtigen. Eine Evaluation eines nachhaltigen Projektmanagements fokussiert daher nicht ausschliesslich auf die Erreichung des Projektziels, sondern berücksichtigt, auf welche Art und Weise dieses erreicht worden ist und wie hoch die dadurch entstandenen, impliziten Aufwände der Projektimplementierung sind. Nachhaltiges Projektmanagement beschränkt sich folglich nicht auf intendierte Konsequenzen, sondern schliesst erwartete, unerwartete und unvorhergesehene Konsequenzen eines Projekts mit ein . So wird nicht nur eine Messung der Zielerreichung oder Planungsgenauigkeit sondern ein mehrdimensionales Impact-Assessment angestrebt. Die Methodik eignet sich daher auch für die Analyse von agil geleiteten Projekten mit ändernder Planung.

Welche Kriterien einfliessen

Nachhaltiges Projektmanagement fokussiert bei einer Bewertung daher primär auf die Faktoren, welche die Projektorganisation beeinflussen. Die Leitfrage der Nachhaltigkeitsevaluation einer Projektimplementation lautet somit: Von welcher Qualität und Quantität sind die Folgen einer Projektimplementierung? Dabei werden ökonomische, ökologische und soziale Nachhaltigkeitskriterien sowie Aspekte der Compliance berücksichtigt, die mit der Projektimplementation in Verbindung stehen. Daher ist beispielsweise eine Kompensation der Projektbilanz eines Restrukturierungsprojekts eines deutschen Automobilherstellers durch die Finanzierung zweier Kinderheime in Myanmar unzulässig, bzw. kann nicht als nachhaltigkeitsrelevant sondern höchstens als wohltätig betrachtet werden.

Die Erhebungs- und Steuerungsinstrumente des nachhaltigen Projektmanagements sind auf den Einsatz in der Projektpraxis und damit primär auf Projektleitende und -mitarbeitende ausgerichtet. Somit ist es zentral, dass sowohl Projektleitende als auch Projektmitarbeitende diese verstehen, selbstständig anwenden und bis zu einem gewissen Grad auswerten können. Während die Anwendung des Instruments allen Projektmitarbeitern verständlich und zugänglich sein muss, ist dessen Konfiguration im Vorfeld des Projekts mit Unterstützung von Experten/innen vorzunehmen. Die dabei angesteuerten Ziele enthalten über die herkömmlicherweise erhobene Erreichung des Projektziels hinaus weiterführende Aspekte:

• Organisationale Werte-Issues bzw. organisationaler Wertekanon
• Organisationale Nachhaltigkeitsstrategie
• Projektspezifische Reporting-Vorgaben
• Erwartete Projektfolgen
• Unerwartete Projektfolgen
• Unvorhergesehene Projektfolgen

Erfahrungsgemäss stossen die vier Grunddimensionen des nachhaltigen Projektmanagements bei ungeschulten Stakeholdern spontan auf unterschiedlich grosses Verständnis. Die Notwendigkeit, Compliance zu beachten, ist meist unbestritten: Ein Ignorieren dieser Aspekte führt für gewöhnlich zu im Vorfeld klar formulierten Negativsanktionen seitens der Projektpartner oder gar seitens staatlicher Stellen. Eine generische Kategorisierung von Compliance-Aspekten besteht typischerweise aus:

• Einhaltung der Rechtsvorschriften
• Anforderungen an Projektpartner/Subunternehmer
• Projektstandards (organisatorisch & projektspezifisch)
• Ausbildungsmassnahmen

Ökologische Aspekte erfahren meistens die zweithöchste Akzeptanz, da die Relevanz und Notwendigkeit von Umweltschutz und ressourcenerhaltenden Massnahmen bereits seit Jahrzehnten propagiert werden und über diese Zeit in die Mitte der Gesellschaft vorgedrungen sind. Diesbezüglich zentrale Aspekte sind:

• Gebrauchsgüter
• Verbrauchsgüter
• Emissionen (z.B. Strahlung, Abwärme, Lärm, Geruch, Neobiota usw.)
• Biodiversität, Boden-, Luft- & Wasserqualität

Soziale Aspekte werden sowohl von der profitorientierten Wirtschaft wie auch von non-profit Organisationen vergleichsweise kritisch gesehen, da das Wohl aller Projekt-Stakeholder immer noch selten als legitimes Projektanliegen verstanden wird. Zentrale Themen dieser Perspektive sind:

• Projektpersonal
• Arbeitsplatzqualität
• Aus- und Weiterbildung
• Vielfalt & Chancengleichheit
• Projektbetroffene
• Interessensgruppen / Korruption

Ökonomische Aspekte der Nachhaltigkeit werden häufig ebenfalls skeptisch betrachtet, da die Wirtschaftlichkeit eines Projekt ohnehin gegeben sein sollte und dafür keine Nachhaltigkeitsperspektive notwendig ist. Allerdings steht nicht nur die Wirtschaftlichkeit des Projekts in Frage, sondern Themen wie transparente Akquise und Projektfinanzierung oder dokumentierte Ausschüttung ökonomischer Werte. Typische Themengebiete sind daher:

• Projektbudget & Trägerschaft
• Ausschüttungen ökonomischen Werts
• Aufwände aufgrund von Auflagen
• Zuwendungen öffentlicher Hand
• Private Zuwendungen

Nachhaltiges Projektmanagement kommt als Teil des nachhaltigen Organisationsmanagements bis anhin vor allem in Organisationen zum Einsatz, deren umfassende Projektverantwortung, die nicht nur die deklarierten Projektziele und deren Erfüllung, sondern auch erwartete, unerwartete und unvorhergesehene Projektfolgen diskutiert, ein Alleinstellungsmerkmal darstellt. Ob nachhaltiges Projektmanagement in allen Projektsituationen angewandt werden sollte, ist hochgradig vom Projektkontext abhängig. Verallgemeinernd kann allerdings folgende Frage als für die Entscheidungsfindung angesehen werden: Sind relevante Stakeholder an einem umfassenden Impact-Assessment einer Projektdurchführung interessiert?

Ein solches Interesse kann unterschiedliche Wurzeln haben. Häufig wird nachhaltiges Projektmanagement durch den Wertekanon der projektdurchführenden Organisation motiviert, der beispielsweise vorgibt, dass Projekteinflüsse auf Mensch, Gesellschaft und Umwelt grundsätzlich zu erheben und zu rapportieren sind, auch wenn sie nicht zu den expliziten Projektzielen gehören.
Andererseits erkennen auch erste Organisationen aus dem Profit-Sektor, dass eine intakte Umwelt, zur Verfügung stehende natürliche Ressourcen und motivierte, ausgebildete Mitarbeiter nicht gottgegeben sind, sondern durch entsprechendes organisationales Verhalten erhalten und gefördert werden müssen. Sie unterscheiden sich damit qualitativ von der herkömmlichen Art ein Projekt zu führen, die vielfach von den für einen Projekterfolg verantwortlichen Faktoren wenige isoliert und von den heterogenen Projektfolgen alldiegenigen ausblendet, die nicht von Beginn an geplant waren. Ignoriert ein derart “erfolgreiches” Projekt die nicht angestrebten Konsequenzen von Projektentscheiden (intern und extern), muss es mit Mehraufwand und/oder Ineffizienz rechnen, die organisational nicht aufgefangen werden können, weil sie nicht als Folge der Projektdurchführung identifiziert werden und ein Lerneffekt demzufolge ausbleibt. Die nicht intendierten Folgen des klassisch zielfokussierten Projektmanagements versickern meist unerkannt.

Ein realistisches Abschätzen der Projektfolgen ist in diesen Fällen selbst nach abgeschlossener Projektdurchführung nicht mehr möglich, was eine mehrdimensional erfolgreiche Projektdurchführung bedauerlicherweise zur Glückssache oder zu einer Marketingveranstaltung verkommen lässt.

Referenzen

World Commission on Environment and Development, Our common future. Oxford; New York: Oxford University Press, 1987.

P. D. Jennings and P. A. Zandbergen, “Ecologically Sustainable Organizations: An Institutional Approach,” Acad. Manag. Rev., vol. 20, no. 4, pp. 1015–1052, Oct. 1995.